從一款紅燒牛肉面擴張到近300種方便面品系，康師傅如何緊緊抓住消費者的胃？

　　從年人均消費30余包到70包，不能坐等市場的自然成長，他們有怎樣的“神秘武器”？從“中國第一”到未來的“世界第一”，他們又依仗何種“殺手?”走出去？

一味到百味 康師傅亮出 「秘密武器」

撰文/黃河

 　　從一款紅燒牛肉面擴張到近300種品系，過去20年中，這家來自台灣的食品企業，如何依靠一群名為“地方口味員”組成的“神秘隊伍”，緊緊抓住消費者的胃，牢牢佔據“領頭羊”地位？

　　過去的十數年中，康師傅千方百計地將方便面的工藝與中國傳統飲食文化中的菜系相結合。

　　如何擺脫對“紅燒牛肉面”的依賴？

　　這是盧宗慶在過去14年中念茲在茲的事。作為康師傅方便面品牌和產品策劃的最終責任人、康師傅控股有限公司（簡稱“康師傅”）方便食品事業群企劃本部副總經理，如今他終於如願以償。

　　康師傅的財報顯示：2010年康師傅方便面銷售額達到29.3億美元，同比上升27.04%，佔總營業額的43.88%，其中小雞燉蘑菇、油潑辣子近300種分布在中國各地的地方品牌貢獻的業績佔到25%。

　　如果時間重回到1997年，盧宗慶可沒有現在這樣“自信”。

　　彼時，康師傅這家來自台灣的食品公司進入內地市場已有5年的時間了，憑借一款紅燒牛肉面——典型的源自台灣但經過改良貼近大陸民眾口味的拳頭產品，康師傅“鮮有敵手”、“所向披靡”，公司業績更是在1997年達到高峰。

　　然而出乎所有人的意料，從1997年開始，情況急轉直下。數字顯示，1997年康師傅的銷售額為42億，而到了2002年則是38億。“我正是那一年（1997年）進入康師傅，可以說，那5年，是我人生的挫折期，無論是工作上還是生活上。”盧回憶說。

　　為了扭轉頹勢，康師傅做了各種各樣的嘗試，比如他們最先想到的是在改變包裝上做文章，推出從碗面到杯面、桶面等各種外形的產品，在渠道和營銷上投入更多的人力和資金，但是收效甚微。后來，在經過長期的跟蹤調查之后，他們發現，問題的症結在於：消費者對單一口味的方便面已經感到厭倦。

　　於是，“對症下藥”從口味著手尋找突破的想法開始慢慢成型。消費者因此看到，過去的十數年中，康師傅千方百計地將方便面的工藝與中國傳統飲食文化中的菜系相結合，在中國各地派出研發人員，尋找各具特色可以轉化成方便面產品的“中華美食”，形成康師傅所獨有的系列產品組合，實現了產品口味從“一味”到“百味”的擴張，從而破解了康師傅增長下降的“魔咒”，牢牢控制了方便面市場霸主的地位。

　　真是幸運啊。但是，現在回過頭來看，這並不是一個簡單的過程。

　　“開菜單的”搭檔“炒菜的”

　　口味開發“二人轉”

    盧宗慶深有體會。

　　眾所周知，作為一個“愛吃”的民族，中國人對於口味的偏好因地域不同而千差萬別。粵、川、魯、淮揚、浙、閩、湘、徽，僅菜系就有8種，各種菜系因炒、烹、炸、燜、燉、燒、烤等制作手法各異獨具特色，僅以一個最簡單的面條為例，就可分為刀削面、拉條子、貓耳朵、打鹵面等等。可以說，自古以來，中華美食就博大精深，而中餐講究食材，講究做功，可以說，差之毫厘謬以千裡。因此一旦決定將這些菜系中的“經典”轉化成一碗方便面，又不失其“精華”，一開始康師傅就遇到了大麻煩。

　　“味道的東西很難掌控，比如同樣是麻辣火鍋，在西南可能很辣，在上海可能要降很多，要讓不同地區的消費者都愛上麻辣香鍋口味的方便面，我們就必須在各地區對辣度的指標做調整，僅辣椒一項就有中度、重度、輕度的差別。”盧宗慶說，困難可想而知。

　　首先在人員配備上就出現了問題，一般情況下，一款新口味產品的開發，需要兩個主要角色：一個是口味開發專員，一個是口味研究專員。所謂口味開發專員就是搜集各種口味，提出新品構想，而口味研究專員則是調味，將想法變成現實。盧宗慶將他們的分工形象，比作一個是“開菜單的”（提供想法），一個是“炒菜的”（解決做法）。

　　在2003年之前，盧宗慶找遍康師傅下屬東北、華北、西北、華東、華中、西南、華南7家區域子公司，僅在西南區的四川公司有一兩個這樣的職位，而在整個中國市場，壓根找不到從事這兩個職業的人。

　　“即便有，也不合格。因為我們要求的這些口味專員，不隻是某個餐館的資深大廚，隻要手上功夫好就行，更主要的是他還必須讀過很多書，對飲食文化有了解，可以系統思維。另外就是，他還要對各種烹飪手法、食材、調料、主料、輔料、配料爛熟於心。”盧宗慶說。

　　另外，食材也是康師傅不得不邁的一道坎。據盧介紹，以前以紅燒牛肉面為產品中心，康師傅隻要在原有口味的基礎上加一兩個調料就很好了，比如一個批次的加花椒，另一個批次的加辣椒，產品的開發就完成了任務，但是要做地方口味，蔥、姜、蒜、醬油等所有的調料都要進來，既要保証安全，又要嚴格遴選，這對他們來說是新挑戰。

　　棘手的問題不僅僅這些，要做出深受各地區消費者喜愛的產品，就必須走訪各地有名餐館，從后者當中汲取美食知識，這就需要與它們進行深度合作。但是通常的情況是，特色餐館的佐料、菜肴的制作方法常常是一家餐館的商業機密，如何說服它們與康師傅合作，也是一大難題。

　　針對這些“攔路虎”，盧宗慶絞盡腦汁，一一破解。

　　沒有合格的口味研究員和開發員，就自己培養，並且由各地區分公司總經理親自來抓。

　　華中區地方口味開發專員小潔就是一個例子。這個學化學的姑娘，從走出大學校門的那天起，根本就沒想到，有一天自己的工作會和柴米油鹽醬醋茶打上交道。盡管在許多人眼裡，在某種程度上化學和食品是相通的。但就是這個毫無經驗、白紙一張的女孩，在進入康師傅之后，她不僅拿下了廚師証，而且現在已經成為獨擋一面的“口味師”。

　　而目前通過這種方式，康師傅在全國7個地區設置該職位，每個地區設有一兩名口味研究員。每天，口味開發專員們依靠自己的嘴，自己的腳，去收集各地飲食文化信息，去實地考察，親口品嘗地方美食，捕捉當地的飲食流行趨勢，以及消費群體的喜好。

　　各地餐館有戒心也不要緊，康師傅採取與各地餐館進行戰略合作，聘請特色餐館廚師當顧問的形式，掌握各地美食的第一手資料。現在像杭州樓外樓這樣的知名餐廳都是康師傅的合作伙伴。 后來的事實証明，這種做法是有效的。正是依靠口味開發專員和各地廚師顧問編織而成的美食信息網絡，康師傅才“如虎添翼”。盧宗慶介紹，從2003年開始，康師傅方便面地方口味的開發已成體系化。在此后7年中，憑借地方口味方便面，將競爭對手遠遠地拋在了身后。

 地方方便面在康師傅內部遍地開花，有的地方品牌甚至已經成為與紅燒牛肉面並駕齊驅的產品。

　　獨一份的“甜蜜負擔”

　　經得起不斷試錯

　　也因此，如何將地方美食變成方便面，這是不得不說的事。

　　對此，小潔的總結是，“這是一個不斷試錯的過程。”小潔的工作証明了這一點，現在小潔負責整個華中地區口味的探索尋找，涉及包括湖南、湖北、廣西在內的6省區。

　　每天上午9點，她的工作就開始了。她要搜集該地區美食的背景資料，列出當地做得好的餐館。平均每天她要去5∼7家餐館，最多的一天要跑12家。在任何時間、任何地點，遇到感覺不錯的菜品，她就會在隨身攜帶的小本上記下口味及配菜。一般情況下，她要用兩周時間將這一地區所有的特色餐館都吃一遍，並從中篩選出口味較突出的當地特色口味。

　　這並不是個容易的工作，“從早上吃到晚上，吃到11點還在吃，做夢也會吃。吃對許多人來說是一種享受，而對於我們來說則是一種壓力。”小潔說，不斷吃的結果是，隻要嘗一口面條就能分辨其中的味道和配料，牢牢地記住食品的外觀、配菜、口味在內的所有信息。

　　被這種“甜蜜負擔”折磨的不僅僅是小潔一個人。西南地區的口味研究員遠哥說：“進入康師傅之后，我就養成一個習慣，隻要是進口的東西，我的第一個動作就是‘聞’，無論是朋友請客還是家庭聚會。”他甚至笑言，這已經成了他的職業病。 而每天晚上，小潔和遠哥都會將試吃得到的相關資料和篩選出的特色餐館匯總成正式的報告，提交給總部的工作人員。

　　事實上，康師傅每一款美食的推出，不是一個人的功勞，而是集體合作的結果。像小潔這樣的地方口味專員是一線的，他們的工作是搜羅美食信息，而研發團隊的技術專員則把看不見、抓不著的東西具化到一個產品上。

　　一旦判定報告可行后，一支由口味研發員、調香師、企劃專員構成的地方口味試吃小組，就會來到小潔所在的區域分公司，接下來的幾天，他們就會和小潔一起，尋找將美食變成方便面的解決方案。

　　他們會走進一兩家事先選定的餐館，通過品嘗決定未來產品在辣度、酸度、面的分量等方面的特色，並把其做成不同的實驗產品，邀請當地的廚師顧問品嘗，綜合后者的意見，作為其中一款當地產品的原型。

　　當然，並不是每次試吃都會得到好的結果。“比如回鍋肉，它聞起來是一種味道，吃又是另一種味道，而大家對其感興趣，除了味道之外，還有入口時的觸覺。我們也曾經嘗試過，將這種味道轉化成方便面，但是后來卻發現很難實現，除非在方便面裡面放點肥肉。”盧宗慶說，因為有了這樣的失敗經歷，在此后的地方口味開發上會盡量繞開這樣的“雷區”。

　　事實上，即便是在西北市場大獲成功的酸湯牛肉面，其面市過程也歷經曲折，其中，研發團隊曾經因為選錯了醋而差點讓這款產品“胎死腹中”，而口味測試歷經三次，耗時長達一年，最后才“功德圓滿”。

康師傅方便食品事業群企劃本部副總經理盧宗慶

 　　我們要求的口味專員，不隻是某個餐館的資深大廚，隻要手上功夫好就行，更主要的是他還必須讀過很多書，對飲食文化有了解，可以系統思維。

　　超越紅燒牛肉面“全運會”

　　賽出“天王”組合

　　這還不算完。

　　據盧宗慶介紹，每一款地方口味的方便面面市，需要經過三個階段：第一個階段是想法﹔第二個階段是考察﹔第三個階段就是商品化。由於地方口味採用了很多傳統原料，即便試吃階段一切順利，在工業化過程中還會遇到很多問題。

　　“工業化的主要困難在於，從餐館裡的實物轉化成兩元的方便面，既要口味像，又要考慮成本，確實是一個挑戰。不知道什麼地方遇到問題，就會耽誤一些時間。”盧如是說。

　　僅以口味測試為例，最起碼就要經歷四道關卡：第一道關卡是研發內部測試，由康師傅方便食品事業群研發中心負責﹔第二道關卡是康師傅總部的企劃部門﹔第三步是得到地方公司企劃負責人的認同﹔第四道關卡就是要獲得一般消費大眾的認同。

　　楊乾輝是康師傅中央研究所所長，他告訴記者這一過程異常繁瑣。“僅在獲得消費者認同方面，每款產品上市前，我們要經過2000多個消費者試吃過才行。”楊說，消費者品嘗后按照康師傅事先設定的項目打分，總分達到一定分值合格后才能量產，否則要繼續修改。康師傅方便食品事業群研發中心副總經理林伯龍將新產品的試吃形象比作“媳婦炒菜”，“自己滿意了才給老公吃，老公吃滿意了，請來家族、朋友一起吃。大家都說很滿意，建議她開餐店，事情越做越多”。

　　而衡量一款產品是否成功就更麻煩了。“我們有一個標准口味測試，我們永遠跟紅燒牛肉做對比，因為紅繞牛肉這個口味是全國都有，你比它差就不行了，比它差，消費者就吃紅繞牛肉就好了，推出地方口味就變得毫無意義。”楊如是說。

　　如此嚴格要求最后的結果是，地方方便面在康師傅內部遍地開花，有的地方品牌顯然甚至已經成為與紅燒牛肉面並駕齊驅的產品。

　　在康師傅內部，有個“五大天王”的說法。康師傅方便食品事業群副總裁劉乾宗介紹，康師傅常常會有類似“全運會”的方便面“運動會”，通過內部競爭，銷量好的、在消費者當中口碑好的地方品牌，一般會在別的地區推廣，如果在其他地區再次獲得成功，將會作為全國性產品在整個市場進行推廣。而通過這種方式，到目前為止，像香辣、香菇、鮮蝦、酸菜四個品類，已經發展成為可以媲美紅燒牛肉面的產品，並與后者並稱“五大天王”，現在它們已經佔到康師傅方便面總銷售額的六成。

　　盧宗慶說，在過去的7年中，康師傅的團隊在中國各地成功推出了近300種地方口味方便面﹔2010年，地方口味產品佔到康師傅方便面整體銷售額220億元人民幣的1/4。

　　而作為這些地方口味的重要幕后“推手”，像小潔這樣的地方口味專員在方便面業內相當“搶手”，康師傅將其視為自己的“寶貝”。

　　地方品牌的成功，也讓小潔對自己的工作有了更加深刻的認識。“今年，我第一次去康師傅在天津的印象館，在展廳裡，我看到所有口味的方便面，忽然有一種自豪感，這裡邊有我的努力，那種心情不知道你能不能理解？”她說，接下來她要在自己所負責的區域市場推出更多美味的產品。

魏應州

 　　要做“那家很棒的公司”

　　他為人很低調，很少出現在公共場合，很少接受媒體專訪。

　　康師傅的員工叫他“老板”，對外稱呼他“大董”，魏氏家族兄弟四人，他是老大，康師傅控股有限公司董事長兼執行總裁、頂新集團（康師傅母公司）董事長。

　　在員工眼裡，魏應州是怎樣的老板？“要求嚴格”，是我們聽到頻率最高的評價。他曾對員工說，當康師傅的市場份額超過50%以后，沒有比較大的敵人，我就是你們最大的敵人。他是搞工廠出身，一直紅遍中國至今的康師傅紅燒牛肉面，其中的“秘密武器”醬包就是他帶著一干人馬在廚房裡炒制出來的。但是他又不僅僅隻是業務型、研發型的老板，十幾年前康師傅在內地的生意逐步做大時，魏應州自己看書學習怎麼來管理好一個大企業，這個習慣一直堅持下來。

　　台灣當地媒體曾這樣評價魏應州四兄弟：“來自彰化永靖鄉下，理論上應屬保守的海島性格，卻在中國大市場充分發揮攻城略地的本色，實在非常不容易。”現如今，魏氏兄弟四人都因為在中國的生意做得風生水起，已經成為億萬富翁。

　　對於已有的成功，魏應州很平靜，他說“我是最受老天疼惜的人”。在方便面業務長期領跑市場的同時，2010年康師傅更首度超越可口可樂成為中國最大的非酒精類飲料供應商。對此，魏應州很淡定，在他看來，康師傅現在才達到60分水平，他要繼續沖刺90分目標。

　　台灣一家出版社曾想為魏應州出一本傳記，可是他堅持不要，他認為他的一生必須“蓋棺才能論定”。

　　兩年前，曾有台灣媒體問他，康師傅的方便面已經席卷整個中國，將來會不會想把康師傅方便面賣到全世界？魏應州說，方便面是東方人的面食，很難像麥當勞的漢堡賣到全世界，他今后仍會專心鞏固中國的市場。

　　但是，這並不妨礙魏應州希望康師傅能成為一家“基業常青”的公司。他告訴他的團隊，中國食品市場“現在開始進入黃金20年”，將呈現“質”、“量”雙升。雖然康師傅已經做到了中國方便面、飲料市場的老大，“若市場規模萎縮，就算康師傅拿到九成的佔有率，也沒有意義”，所以他堅持康師傅要“把市場的餅做大”。

　　今年58歲的魏應州，這樣劃分人生的階段：20∼40歲，“為生存而工作”﹔40∼60歲，“為工作而生存”。顧盼自己的人生，他希望以后可以告訴小孫子，他創立了康師傅，小孫子不會回答“是那家倒了的公司”，而是“那家很棒的公司”。他以及他的團隊開始為康師傅制定長期的目標，構想20年后甚至50年后康師傅要變成什麼樣的公司。

方便面的春天還遠嗎？

     隨著方便面企業產能擴張的速度大於市場總容量增加的速度，企業之間的激烈競爭更趨殘酷。原材料的大幅度漲價，利潤空間極度縮水，方便面產品結構的調整和創新成為各企業的著重點。

　 1984年∼1992年 艱難探索期

　　其主體是國有糧油加工企業，以自行研發與引進設備的消化吸收為主。

      1992年∼1997年 快速成長期

　　其主要方式是三資企業的大舉進入，其中“康師傅”的成功，是對中國方便面產業的有力推動。大批中小企業快速跟進，並進行了“原始積累”。這一階段，以“康師傅”、“統一”為代表的台資企業獨領風騷。被日本專家稱為“中國方便面的寡頭時代”。

　 1997年∼2000年 “大浪淘沙”式的惡性競爭期

　　各個層次的“價格戰”及產品的“趨同化”，是這一時期的主要銷售和生產方式。高價面的競爭主要集中於大中城市及台資企業間﹔低價位的競爭主要集中於內地方便面企業。以河南、河北、廣東為代表的中小企業在困境中拼殺，並以中小城鎮及農村市場為目標進行了艱難的開拓並獲成功，地方優秀品牌獲得較大發展空間，並在“農村包圍城市”的競爭中逐漸成長、成熟，實力增強。

　　2001年∼2008年 整合與創新期

　　這是中國方便面一個非常獨特的階段。各企業在流血的競爭中開始了資源整合，在三資企業強大的擠壓下，大陸企業“從競爭走向競和”，並在品牌的旗幟下以OEM的方式集結，對中國傳統食品在方便面行業的利用與開發，成為下一輪競爭的熱點。“個性化”的研發逐漸強化，其佼佼者為韓國農心、日本日清及四川光友、河北華龍。中國內地的“地方軍團”以品牌提升與規模擴張為主要方式，開始走上了與台商企業抗爭的漫漫之路。

　　2008年至今

　　行業整體銷量不但沒有增長，反而逐年下滑。更糟糕的是：全行業除康師傅能保証高額利潤外，其他企業鮮有盈利經營的。行業企業數量也從2000年時的1000多家淘汰到2010年的150家左右，現在能正常開機的不到100家。而且關於方便面的負面消息和新聞一個接著一個。如果用幾個詞來概括2008年以來的方便面市場：下滑、虧損、關停、負面是最真實的概括。2010年，大陸方便面產量501億份，銷售額497.15億元，產量恢復到2007年的水平，產值增長12%。

　　替代品的威脅

　　方便粉絲、方便米飯、速凍食品的威脅最大。調查顯示，有57.3%的消費者認為吃方便面最大的壞處就是沒有營養。如何解決營養問題，是方便面行業發展的一個方向，否則將會被其他快餐類食品取代。

　　現有行業競爭者的威脅

　　據業內統計，中國現有的300多家方便面生產企業中，有實力的企業隻有10多家，競爭仍隻集中在低端市場，而且集中度非常高。

　　潛在進入者威脅

　　雖然經過10多年快速成長后，方便面市場已趨於飽和，利潤有所下滑，但由於方便面的進入壁壘較低，市場潛力也大，所以整個行業還是有一定的吸引力。在未來方便面企業會面臨著許多新加入的競爭對手。

　　購買者的談判力

　　產品的差異化小，行業產品供過於求，品牌消費時代的到來等，都強化了購買者討價還價的能力，要求高質的產品和更多優質的服務，其結果是行業競爭者們互相競爭殘殺，導致行業利潤下降。

　　供應商的談判力

　　政府因素對糧食價格的影響較大，對新興方便面企業的利潤影響較大，而對行業巨頭的影響相對較小，例如康師傅在全國有好幾個基地，進行規模生產，對企業起到了規模經濟效應。

　　大型零售賣場各品牌方便面市場份額

 來源：優惠多數據中心

　　2000∼2009年中國方便面年銷量走勢圖 單位：億包

取法中華美食 給面加點 「料」

撰文/林志遠

　　無論食品還是其他快消品，甚至包括奢侈品，最后賣的都是一種文化。

 
　　陳晨可能是康師傅裡最幸運的人。

　　大學時學的“飲食文化”看似很不熱門，畢業前卻被傾心中華飲食文化的康師傅選中﹔進入中央研究所后，她不用身著白大褂在研究室裡和各種瓶瓶罐罐打交道，而是穿大街越小巷，隻為吃盡中華美食。

　　身為康師傅中央研究所中華飲食文化學院的一員，陳晨每隔一段時間就會出外“覓食”，一趟美食之行少則數日，多則月余。為了撰寫康師傅內部《北方面食文化》一刊，她用了半年時間走遍了中國北方除新疆、內蒙的所有地區，尋找每一個曾在刊中記載、當地流傳的面食，記錄這些飲食文化的工藝及內涵。

　　過去十余年中，在康師傅控股有限公司（簡稱“康師傅”）董事長魏應州提出的“中華美食現代化”戰略思路下，很多和陳晨一樣的人，走出康師傅，到全國各地去尋訪美食文化。

　　“無論食品還是其他快消品，甚至包括奢侈品，最后賣的都是一種文化。”雖然隻是康師傅中華飲食文化學院的一名普通員工，陳晨頗感自豪，她所做的每一個研究成果都在為康師傅的明天添磚加瓦。

　　康師傅新近成立的中華飲食文化學院，看似“務虛”機構，實則重任在身。研究院設在康師傅中央研究所旗下，所長楊乾輝介紹，文化學院的首要工作是引領康師傅今后的產品開發方向，第二是要提升康師傅的品牌形象，讓康師傅內外的人了解其產品背后的飲食文化底蘊，最后是計劃籌建一個關於中華飲食文化的博物館。

　　美食隱於野“偷師”換得貼心面

　　每次陳晨和同事們出差尋覓美食時，經常會在某個地區，一待就是幾天甚至數周。這期間，她們不僅要盡力尋找新的口味，完成對美食工藝、用材的採集，同時還要記錄下當地的人文環境，找到美食生存的基點。

　　哪裡能夠找到真正的美食文化？陳晨的心得是“美食隱於野”。

　　“很多‘特殊’的味道通常不會在大城市豪華餐廳中，它們更會隱藏在小巷、街邊的店面裡。到那些地方尋找美食，得到的不僅僅是最特異、最真實的味道，還有最貼近大眾消費者的文化氛圍。”

　　以陳晨的經驗，當她每到一個陌生城鎮時，最好的“導游”就是當地的常住居民，而看似隨意的攀談，往往能夠讓她有意外的收獲。

　　兩年前，在陝西的某個地市，陳晨從街邊一位賣冰棍的老大爺口中得知，不遠處一家面館的味道非常地道，無論是面的口感、湯頭的味覺，甚至辣椒的使用，都很特別。這樣的訊息，無疑“勾”起了陳晨的“饞虫”。但通常情況下，很多店主並不會大方地把自己的獨門秘籍交給外人。

　　迫於無法過多地向店主咨詢，陳晨就先憑自己的味覺理解分析，以及與周圍食客交流獲取“食后感”，然而連續幾天，都收效甚微。

　　終於作為這段時間的常客，店主開始注意到這個每次都吃得非常仔細的小姑娘。“因為和店主開始熟悉了，我就在店面非營業時間去找店主，向他說明來意，希望他能賜教。”讓陳晨意外的是，店主不僅熱情地接待了她，告訴她這是一種祖上傳下來的湯面做法，還親自下廚，為她現場演示了全部的制作過程。

　　“這碗面讓我感覺真的是很貼心。”陳晨有些激動地說道，“這家小店雖規模不大，但在當地是非常有名的。我感覺湯面的味道美是一方面，人的熱情、好客更是這碗湯面文化不可或缺的組成，而我們康師傅就是要做到像這樣，給消費者以暖心的美食、鄰裡的感覺。”

　　經過多日的守候，陳晨終於達成使命，帶回了大量的筆記、圖片，甚至原湯及香料的樣本。這些都將成為康師傅下一步對區域飲食文化、產品研發起到重要的推動作用。

　　而今，幾乎每一款康師傅新品的研發依據，都是通過像陳晨這樣的一群專業飲食文化的“獵頭”們，從全國各地慢慢收集上來的。

康師傅方便食品事業群執行副總裁劉乾宗

 　　老板（魏應州）說，他就是我們最大的敵人，他會代表競爭對手來要求我們。

　　通曉飲食文化不是為了考古

　　陳晨的工作看似是“吃吃喝喝”的美差，其實不然，你不僅要愛吃，還得會吃，還得知道怎麼吃，也就是要“知其然”，還得“知其所以然”。

　　“所以的口味專員必須首先讀過很多書。如果不了解飲食文化來源，他就不會吃，會缺乏系統思維。”開發了康師傅方便面第一款地方口味的方便食品事業群企劃部副總經理盧宗慶現身說法。

　　陳晨對此也深有同感。“雖然我個人是飲食文化專業畢業，但中國的飲食文化博大精深，隨著社會的發展，這種文化的多樣性也在不斷增加。”陳晨有時候感覺自己不單要為康師傅每一款產品是否“正宗”負責，同時也無形中成為中國飲食文化的“布道者”，也正因為如此，她和同事經常會感覺“書到用時方恨少”。

　　陳晨的工作方式既會從實地直接選材，也會根據各種書籍記載、飲食節目或名人訪談中得到信息，進行定向尋訪。她就很得益於“書中自有黃金屋”。康師傅方便面重要配料之一是醬包，陳晨在《齊民要術》中了解到，醬的制作在西漢時期就已經有了，此后歷朝歷代中，醬的制作方法都有引進一些外域的經驗。“古代的東西都是文人來寫的，有沒有一定的實操性，對不對，書上的東西怎麼樣跟當下結合起來。”陳晨她們帶著這些疑問開始實地走訪，去農貿市場尋找食材，嘗試各種制醬方法，最終她們總結自己的實操心得與公司企劃部門、研發部門的同事分享。

　　陳晨她們也“追星”，像《寫食主義》的作者沈宏非，有“香港四大才子”之稱的蔡瀾，都是陳晨們非常喜愛的美食家。除了內地、港台的美食家，海外比如歐美的一些美食資訊，她們都會關注。陳晨謹記康師傅中央研究所所長楊乾輝的一句話：學習和研究飲食文化的目的不是為了考古，是把它們與現在的人文、與面食之間的關系連接起來。

　　作為北方人，陳晨早就知道北京人愛吃面食，而進入康師傅后進行的一次針對北京面食的深入研究，讓她知道，被北京人喜愛的面食，並非都來自北京，而外埠進京的面食對北京擋地飲食文化的影響很大。“現在北京的炸醬面跟以前炸醬面所用的細節不一樣，做的方法也不同，比如配菜的選擇，醬料的濃淡等，都發生了變化。”

　　陳晨下一步的工作，是研究這些文化的演變過程，是什麼因素改變了多年來北京人的習慣，未來這又會向什麼方向發展。她認為，能夠有效掌握飲食文化的表象和演變，從而成為公司產品對外文化傳遞的基礎素材，是他們工作價值的一種核心體現。

　　植入文化“芯”

　　以“面”為媒謀出海

　　從某種角度來說，陳源的工作和陳晨有著類似的挑戰：將文化深深植入產品開發、品牌塑造，傳遞給大眾，並讓大眾認可，知易行難。

　　作為康師傅方便面印象館館長，陳源接手這個工作的早期一度很糾結：自己干的活究竟應該向誰匯報：應該歸公關部，它是企業形象的展示﹔也能歸總經辦管，這是對外接待的窗口。后來是康師傅董事長魏應州明確，它應該是消費者和康師傅產品組合互動的平台。

　　而這種互動產生的影響可能會比單純的產品銷售更深遠。“（參觀者）他可能會回想，小的時候去過的那個方便面工廠，那裡面看到什麼樣的景象，可能就是這樣一些很小的情感因素，讓他產生一種忠誠或者最后購買決定。”陳源現在這樣理解自己工作的意義。

　　她雖然沒有去美國看過可口可樂的展館，但是因為負責印象館，她查了很多關於展館的資料，可口可樂展館給她的印象是，“充滿歷史感和厚重感”，“它把所有的產品線放在展館裡，你甚至可以嘗到1962年可口可樂的味道”，她也在琢磨，怎樣更加巧妙地把康師傅方便面裡已經融入的中華飲食文化介紹給來訪者，使其運營思路更貼近“中國第一座展現面食企業文化的專業印象館”的定位。

　　“今天康師傅如果沒有飲食文化的積澱，大概不會做得這麼大。”盧宗慶說，他是提出建立康師傅方便面印象館的主要倡議人。“我們把康師傅的產品品牌建設分為硬體跟軟體，這就跟電腦一樣。所謂硬體就是我們工廠、物流等生產效率，而軟件就是文化。”正是基於中華飲食文化“布道者”的角色，康師傅方便面印象館的服務范圍“早已超越當初設立的初衷，更顯多元”，從被授予工業觀光景點，到絡繹不絕的國內外高校碩士學程的參訪，以及涵蓋中小學生校外教學的接待等等。

　　方便面起源於日本，如今在康師傅的工廠中，制面的機器、基本工藝大多也來自日本。“日本人的方便面為什麼在中國沒多大發展，他們機器不差，管理也很好，但他們的品牌是日本飲食文化導向的，賣的還是日本口味和日本的文化，這跟中國是有區別的。”盧宗慶理解，“康師傅”的品牌價值就在“康師傅”這三個字，“擁有很豐富的中國飲食文化”。

　　對比日本市場近50年來方便面口味一直相對單一，康師傅的口味則走多元化路線，並且創新地將這種速食品與淵遠流長的飲食文化相結合。“日本方便面的原形是拉面，日本到處都有拉面店，雖然拉面就是中華面，以前也是從中國傳過去的，但是日本做方便面的精神來自拉面店，並且努力把它詮釋到最像。”一直潛心於方便面品牌與營銷的盧宗慶，深知康師傅不能單純拷貝日本方便面的路子，如何把中國菜的精髓放到方便面裡頭，這是包括盧宗慶在內的康師傅人思考的。

　　慶幸的是，康師傅這種品牌運營、產品開發的創新已經獲得了市場認可，越是貼近中華飲食文化的產品就越會得到大眾的推崇。

　　尤其在當下，當中國方便面的產量佔到全球方便面產量的一半，當康師傅已經成為全球方便面行業中在生產噸數、包數、營業額、營業利潤等指標的“四項全能冠軍”時，如何從過去的依靠價格和規模取勝，轉變到品牌運營和做基業常青的企業，這些更是包括盧宗慶在內的康師傅人要思考的問題。

　　雖然康師傅目前依然鎖定“把中國國內市場做大做好”，但康師傅人相信，“未來的世界第一必定誕生自中國第一之中”。

師傅姓「康」看不見的把門人

撰文/覃怡敏

 　　當消費者對吃的挑剔不再局限於口味時，康師傅人已經在琢磨怎樣讓方便面提供“均衡的營養，均衡的健康”。

 　　“你不能隻吃康師傅方便面。”難以想見，這是所接觸的康師傅人對消費者強調的觀點。

　　康師傅人想告訴大家的是：盡管康師傅方便面方便、美味、營養，但是單一的食品來源，其營養是不均衡的。

　　可能你還沒有注意到，從1992年誕生沿用至今的“康師傅”Logo——卡通師傅——已經“瘦身”了：原來很顯富態的胖肚腩，小收了一下線條，依然憨態可掬，卻更加健康、時尚。

　　“那個時候的康師傅長得比較胖一點，因為生活條件不好的時候，胖是一種富態。現在經過瘦身以后，康師傅更健康，更陽光，更年輕。”康師傅方便面印象館館長陳源更喜歡“康師傅”現在的樣子。

　　1992年，第一包康師傅牛肉面的誕生告訴消費者，原來方便面加了醬包以后，可以這麼好吃。之后，康師傅一直圍繞“好吃”、“美味”的宗旨，源源不斷提供口味更加多元的產品。而現在，當消費者對吃的挑剔不再局限於口味時，康師傅人已經在琢磨怎樣讓方便面更加營養和健康。

　　“康師傅相信食品行業是老實人的行業，唯有兢兢業業才能獲得消費者的肯定與支持。”康師傅控股有限公司（簡稱“康師傅”）中央研究所所長楊乾輝說。不太為外界所知的是，當酸菜口味的方便面在全國風靡一時的時候，康師傅為了做到每一個酸菜包足夠安全，嚴苛地甄選酸菜供應商，甚至因此一度貽誤戰機。

　　啃產業鏈“硬骨頭”

　　操心上游的“管家”

　　2010年，橫空出世的酸菜牛肉面猶如一匹“黑馬”。不過，引領這撥風頭的，不是康師傅，而是它的同行統一。在不少消費者的認知裡，提及酸菜方便面，統一的聯想率遠高於康師傅。

　　事實上，康師傅有自己的考量。作為酸菜牛肉面的關鍵原料——酸菜來講，酸菜從哪裡來？什麼樣的酸菜最好吃？以什麼樣的標准選取酸菜？多少產量最為適宜？開發“酸菜”口味的方便面產品時，這是康師傅內部討論的主要問題之一。雖然位於供應鏈的下游，但對於原物料和供應商的選擇，康師傅絲毫不敢放鬆。

　　康師傅方面食品事業群企劃本部副總經理盧宗慶告訴記者，雖然調味包是康師傅自己生產的，但是酸菜的原物料都來自供應商。“常常買不到好的酸菜包，短期內沒有辦法形成這麼多量供應市場。”

　　他告訴記者，康師傅的酸菜方便面不敢大步快跑是有原因的：原物料來自供應商的手工制作，因涉及到食品安全，康師傅對供應商的酸菜包檢查就更嚴格。必須“為了安全而有所不為”，不能隻單純為生意考量，萬一某包酸菜出問題，則可能導致整個產品覆沒。

　　盧宗慶說，康師傅已經著手對酸菜的供應商進行輔導，“讓他的制造安全符合我們的標准，變成我們好的供應搭檔”。其中重要的一步就是，幫助酸菜供應商實現生產自動化。

　　事實上，康師傅對酸菜供應商的“嚴苛”和“挑剔”，隻是康師傅管理產業鏈食品安全的一個縮影。

　　“原物料的管理最難處理。”康師傅方便食品事業群研發中心副總經理林伯龍告訴記者。對於食品企業的每一條生產鏈條而言，源頭乃重中之重，尤其是對原物料供應商的管理，如何保証質量、保証安全，如何標准化，因此難度也最大。而且，要在生產加工中祛除危害因子往往需要增加成本。

　　林伯龍告訴記者，在康師傅中央研究所的研發中心，有一個專門的原物料組研究團隊，用以研究方便面裡所使用的原物料，包括酸菜等，反復研究，最后要達到在技術上比供應商還要了解原物料。

　　與此同時，康師傅專門針對供應商加以評鑒，以確保原物料的來源最佳。

　　以對酸菜供應商的管理為例，倘若某酸菜供應商具備長期合作的潛力，康師傅則派出技術輔導團隊，從源頭協助精進原料的供應﹔若是有些供應商的原物料比如酸菜資源不夠，康師傅則可能自己下手生產﹔若有些供應商不夠標准化，康師傅甚至會去教供應商應該用什麼菜做原料以求和雙方匹配。

　　楊乾輝介紹，康師傅對供應商的評鑒，由採購、品保以及研究三方面構成。由康師傅方便食品事業群研發中心與中央研究所本部配合規劃、制定規格﹔由採購部門確認供應商的穩定供貨能力﹔由品保部門查核原料符合規格，落實執行。 所有這些環節，“採購、品保以及研發三方面都有一票否決的權力，來確保對食品安全決不妥協的態度。”楊乾輝如是告訴記者。

康師傅方便食品事業群研發中心副總經理林伯龍

　　我們期望塑造“健康美味的食品專家”的形象，讓消費者享用安心、美味與實惠的產品。

　　有所不為恪守食品安全防線　　康師傅也曾面對做大骨湯面的誘惑。

　　真正的大骨拉面來自日本，需花時間用材料細心慢慢熬制。“我們要做就不能用粉末去泡，一定要做到接近消費者理想的境界。”盧宗慶告訴記者，事實上，一包一塊多錢的方便面是做不出所謂的大骨拉面的，康師傅不能用所謂粉末狀的調味包去求得利益，“那顏色很像，事實上不是，違背我們做好東西的宗旨。”

　　康師傅抵制住了這樣的誘惑。事后也証實了這種看似固執的“有所不為”是值得的。沸沸揚揚的“骨湯門”事件已經讓一些食品餐飲企業身陷其中。

　　最近的塑化劑風波，康師傅也曾一度“被傳言”。所幸經過衛生機構檢查，最終還康師傅清白。負面消息接二連三，脆弱的食品行業，已經到了談添加劑色變的地步。“《食品安全法》明明白白列表規定了能加什麼，量多少，是定好的，按標准照做就好了。”在楊乾輝看來，隻要老老實實做食品，食品添加劑不過是其中最簡單可管理的問題。“我們不能做出危害人體安全的東西，這是我們企業做食品的宗旨。”

　　未被傳言擊中，看似是慶幸，背后則是實實在在的“內功修煉”。

　　在康師傅中央研究所的研發中心，除了反復研究產品所需的原物料，也得研究其加工工藝、儲運技能。而這些，都是看不見的功課。據楊乾輝介紹，除了最難管理的原物料之外，另外兩塊雖然屬於內部管控，但同樣也不可掉以輕心。

　　這其中，“設計”也顯得尤為重要。在採訪過程中，康師傅也反復向外界傳遞這樣的概念：好的產品是設計出來的，食品安全也是設計出來的。

　　比如包裝設計，怎樣才能做得更好，使得存放時間更長一些，保質效果更好一些。先是研發部在實驗室做儲存實驗，最終找到最佳包裝形式﹔再延伸到康師傅對經銷商的管理上，按照自身要求去管理經銷商的倉庫。

　　楊乾輝指出，康師傅食品安全的保障採取的是“內外兼修”的一條鞭管理方式。

　　在研發中心，康師傅搭建了食品安全信息平台，透過與外部食品安全相關單位的對接，隨時掌握國內外食品安全質量的信息，對可能存在的潛在風險，進行立專案處理。

　　一旦發現問題，即透過自身具備的國家級檢驗能力，搭配外部的合作單位交互驗証，從生產、品保、研發到採購的各個部門，從原料供應到生產、銷售的各個環節逐一排檢，嚴格管控品質問題。

　　楊乾輝告訴記者，對於食品安全的研究投入也許並未直接見諸於產品身上，但卻是康師傅深層次品質與品牌理念的延伸。

康師傅中央研究所所長楊乾輝

　康師傅相信食品行業是老實人的行業，唯有兢兢業業才能獲得消費者的肯定與支持。

　　方便幕后你所不知道的“營養”

　　“是有個師傅姓‘康’嗎，還是企業創業者姓‘康’？”不熟悉者依稀還可能有這樣的誤解，但是，康師傅的命名既非因為有師傅姓“康”，也沒有跟著魏氏兄弟姓“魏”。

　　“我們期望塑造‘健康美味的食品專家’的形象，讓消費者享用安心、美味與實惠的產品。”林伯龍如是告訴記者。“康”即營養健康，“師傅”二字則具有親切、責任感、專業化的內涵。

　　盡管康師傅堅信方便面的食品安全是有保障的，但他們經常會被消費者問到這樣的問題，比如油炸食品不營養、不健康等，包括之前曾經流傳的“油炸方便面20%是油”的聳動說法。

　　楊乾輝告訴記者，所謂20%的油，是指整碗面的油脂含量，而非指單獨的面餅。有說法稱非油炸方便面的面餅沒有油，但事實上其調料包的用油會更多。他告訴記者，對於一碗方便面來說，整體15%∼25% 的含油量是合理的，此外方便面基本上滿足了人體對澱粉、蛋白質以及油脂的需求。

　　對於消費者的種種誤區，康師傅也一直堅持普及式的宣傳。“讓大家零距離走進生產線，真真切切看到從面粉變到方便面的過程。”康師傅方便面印象館館長陳源告訴記者，很多家長看過以后都會跟孩子說，“哦，原來方便面還是很營養健康的一個食品”。

　　在好吃的前提下，康師傅不斷地在追求如何提供更均衡的營養。楊乾輝介紹，康師傅在努力訴求脂肪含量數字降低，力求最大程度上降低油炸面面餅含油量的同時，也嘗試把鹽分降到極可能低，保持咸的口感即可，慢慢走向以天然萃取物為主的調味料。

　　與此同時，康師傅也在推廣一些方便面更營養的使用方式，比如增添新鮮蔬菜或雞蛋來豐富這一碗面的營養成分。

　　目前，康師傅已經在局部市場推出售價5元的、加火腿腸和鹵蛋的組合式方便面餐，意在針對這種希望更營養又想方便省事的上班族。康師傅甚至有計劃，未來推出更多“復合產品”，比如方便面可以配罐頭、蛋、蔬菜、乳酸飲料等，它希望“均衡的營養、均衡的健康”能成為自己的新標簽。

和自己較勁 做那尾攪活魚群的鯰魚

撰文/賀文

    從年人均消費方便面30余包到70包，中國方便面企業看似大有作為，但是劉乾宗很清楚，不能坐等市場的自然成長。

　　五谷道場的員工要來參觀，是把他拒之門外，還是敞開大門迎接？

　　這曾經是讓陳源很頭痛的問題。作為非油炸方便面的主力，“拒絕油炸”的五谷道場，一度與康師傅等主導油炸方便面的同業勢不兩立。

　　最后是康師傅控股有限公司（簡稱“康師傅”）董事長魏應州替陳源解決了這個難題。“董事長說‘OK了，他不說你也不會知道’，他有勇氣說出來，我們就有勇氣接待。”陳源回憶說，從那以后，在參觀者方面，康師傅方便面印象館就沒有了“同業禁忌”這一條。

　　不久前，康師傅方便面印象館館長陳源剛完成了一次“最有意思”的接待，是給今麥郎董事長范現國、白象董事長姚忠良、統一等一批行業重量級人物做講解。它們是中國方便面市場除康師傅以外的最主要品牌。

　　“康師傅已經做到行業領先，應該有一個開放的心，讓大家走進來。從行業來說，市場越做越大，對大家才更好。”在康師傅工作了18年的陳源，自稱是公司的“老鳥”，從生產到行銷、教育培訓到現在的印象館，深知這個行業冷暖的她，這樣理解身處的這個“江湖”。

　　突圍同質化 被逼出來的不一樣

　　從800多家到80余家的距離有多遠？十年。2000年到2010年，中國方便面生產企業進進出出，起起落落，存活率不到10％。

　　由於技術含量較低、進入門檻不高，方便面行業一度是“隻要想做，就能賺錢，而且淨利保持在10％以上”的好生意，也在某種程度上導致了整個行業尤其缺乏創新。

　　“你今天上一款新產品，明天就有了山寨版。被別人模仿，這也是很正常的事。”在陳源看來，行業差異化已經越來越微小，“最大限度地滿足消費者的胃，沒有絕對的對和錯，隻是在過程中誰更用心一點點”。

　　康師傅顯然是“更用心一點點”的那個。

　　這個起家於台灣的食品企業，在剛進入大陸市場之時，也曾和對手一樣想主推在台灣最暢銷的擔仔面、鮮蝦面等產品，而非紅燒牛肉面。

　　“台灣的原材料帶不過來，所以那時候我們是用台灣的配方來修飾大陸的原材料，很多原材料，牛肉，牛油，或是蔥姜蒜都必須當地去找，當時我們算是把台灣做方便面的記錄都改掉了。”林伯龍是當年與魏應州一起在廚房裡“實驗”出康師傅第一碗紅燒牛肉面的“老人”，那時完全是用人工的方式，扛著炒鍋做出的醬料包。

　　回憶起康師傅紅燒牛肉面的走紅，現任康師傅方便食品事業群研發中心副總經理的林伯龍坦率地說，是被市場逼出來的。

　　鮮為外界所知的是，康師傅方便面在內地的第一款廣告，是一隻冒著熱氣、泡面的茶壺，為擔仔面做的。讓魏應州、林伯龍他們意外的是，不做廣告的紅燒牛肉面生意最好。“生產紅燒牛肉面主醬的設備隻有一兩套，來不及供應，所以客戶下單紅燒牛肉面，我們一定搭配最好做的鮮蝦面賣，鮮蝦面沒有醬包，隻有油包和菜包，便於量產。那時候我們的狀況是，廣告做的是擔仔面，人家要紅燒牛肉面，我們實際主賣的鮮蝦面。”

　　就這樣湊合著，使得康師傅有機會加緊建新廠，同時把調理廠（是醬包生產的第一道關，蔥、姜、蒜、牛肉等均在此粉碎）的規模迅速擴大，當時甚至用了很多在台灣都沒有的新穎設計。“（受日本方便面業的影響）當時台灣方便面生產沒有調理廠，醬包生產也不成熟。等於說日清的老板發明方便面生產線，我們的老板發明了主醬的生產線，這樣才能夠把紅燒牛肉口味帶出來。”林伯龍回憶說。

　　借助紅燒牛肉面的單品突破，2002年，康師傅在大陸市場實現了23.5%的市場佔有率，超越統一（大陸市場佔有率為21%），坐上中國方便面業頭把交椅。

　　這一坐，就是將近十年。當市場穩定、走向成熟時，康師傅發展出很多諸如面霸120、福滿多、小虎隊等多種口味的產品，進一步豐富產品品種。從2003年以后，康師傅明確以“地方口味”作為方便面新品開發的主要方向。

　　康師傅方便食品事業群副總裁劉乾宗透露，即便已經是市場第一大口味、現在一年銷售額約70億的康師傅紅燒牛肉面，在過去十多年間，已經經歷了N個版本，廣告語一直是“就是這個味”，但卻並不是“永遠的一個味”。 經歷了連年價格戰的中國方便面行業，從2010年開始，放棄價格戰，主動在產品價值上發力，在產品創新升級上做文章。比如，沉寂多年的統一全力以赴在全國推廣“老壇酸菜”，今麥郎主打“彈面”在面體上做文章，白象則大講特講“大骨與營養”。

　　尤其是統一的老壇酸菜，請來名主持人汪涵代言，且集中火力推廣，知名度和關注度迅速提升，銷量直逼康師傅第二大產品——康師傅香辣牛肉面。有資料顯示，老壇酸菜2010年銷售20億，佔統一方便面全年銷售的近六成。老壇酸菜面之於統一，大有紅燒牛肉面之於康師傅的意味。

　　已經習慣“同題作文”的康師傅，看上去卻很淡定。康師傅方便食品事業群企劃本部副總經理盧宗慶這樣看待這場競賽：在酸菜上，統一是“專攻一味”，“是他贏我們，但是我們加總起來是贏他的”。對康師傅接近300種口味來說，酸菜隻是一種細分，且在此領域，康師傅已經推出酸菜牛肉、酸菜排骨、酸菜仔雞三個口味。

　　“他是挑戰者，我是引導者，我們的策略是不一樣的。你可以獨攻一味，但是我們不能隻做一個口味，我們還是回到口味多元化的機制上，讓它更多。”盧宗慶說。

　　“冠軍”難做 老板就是“假想敵”

　　俗話說，大樹底下不長草。

　　連年佔據中國方便面市場“一哥”位置，甚至從2008年起，康師傅方便面的市場份額一直都是超過50％以上。如果有一天康師傅沒了競爭對手，會不會是很尷尬的事？

　　事實上，魏應州比任何人更擔心這樣的狀況出現。

　　“老板說，他就是我們最大的敵人，他會代表競爭對手來要求我們。”盡管魏應州的要求很嚴格甚至嚴苛，但是有這樣的壓力劉乾宗才覺得更踏實。作為康師傅方便面業務的直接責任人，劉乾宗深知在競爭白熱化的食品類快速消費品領域，“不進則退”意味著什麼，“如果沒有進步的動力，就是准備老死”。

　　2008年是世界方便面發明50周年，但這一年卻是中國方便面行業在經歷連續18年的急速快跑后，首次出現方便面總產量的負增長，同比下降10%。2009年雖然中國方便面的總產量達431.2億包，佔全球的50%以上，但是同比產量再度下降3.9%。

　　“那時候經濟不景氣，很多廠商不願意投資，大家不出新產品，消費者少了新品消費，老板就說，挑戰我們，讓我們出更多新產品，來彌補別人的空缺。”劉乾宗回憶。

　　也是從2008年開始，康師傅找到全球知名的四大顧問公司，魏應州請他們分別給康師傅做了長達一年半的專案分析，針對康師傅的直營系統強化、財務分析系統強化、生產系統及時回應、產銷與物流系統的對接、行政管理系統優化等等方面。

　　“讓他們給康師傅出一個‘體檢報告’，告訴我們需要吃什麼補藥。”參與過這個項目的王世琦介紹說，這是他從管理顧問公司跳槽到康師傅后接手的第一個大項目，現在他是康師傅方便食品事業群經營本部協理。

　　尤其是當康師傅希望推出更多一些新品，讓市場更有活力時，“自我診斷”就變得尤其重要。“比如我們如何能從前方終端市場知道消費者對新品的需求，讓我們后端的生產與銷售更加協調，更加順暢。”王世琦進一步解釋，品牌制造商與當地消費者之間是有距離的，更何況中國市場如此廣大，不同區域的消費者的需求也是有差別的，“如果你能准確知道當地消費者需要什麼，你才會做出更符合他需要的東西”。

　　把握達到消費者的“最后一公尺”，康師傅已經有了新動作。它與幾家國際的連鎖零售商達成對接協議，雙方對接的不止是訂單、出貨單，還包括銷售狀況等。這對於希望通過開發新產品激活市場的康師傅而言，無疑是相當寶貴的第一手消費者信息。針對更廣大的傳統經銷商渠道，康師傅則希望與他們結成“生命共同體”的戰略合作伙伴，通過IT系統化協助傳統經銷商提高其對進存銷的管理能力。

　　近幾年，康師傅每年都要開發大概150種口味的新產品，而2011年會更多。魏應州已提出要求，新產品不能為了開發而開發，要進一步降低淘汰率。“老板要求比較嚴格，叫做二選一或者三選二。”林伯龍形象地將這些新產品比作孩子，與成熟產品相比它們是市場上的“弱勢群體”，以前是新產品越來越多，好像小孩越來越多，沒人認養，也照顧不過來﹔現在老板要求開發的新產品要有人認養，這樣才能真正把市場做大。

　　除了開發新產品，康師傅還嘗到了產品結構調整的甜頭。

　　雖然康師傅也一度在產品包裝結構的調整上跌過跤，比如在2002年前后康師傅方便面遭遇自身增長瓶頸時，曾經嘗試在改變包裝上做文章，推出從碗面到杯面、桶面等各種外形的產品，不過收效甚微，但是康師傅並未就此止步對產品包裝結構的摸索。到目前為止，康師傅容器面（碗面、杯面）銷售額的佔有率為70.1%，其方便面產品中袋裝面與容器面的比例是1.3：1。

　　劉乾宗透露，康師傅希望下一步能做到1：1。而在方便面的發源地日本，這一產品結構變化更加明顯，現在已經是4：1。中國城鎮化的加速無疑是方便面這一產品結構調整趨勢的重要推力。

康師傅方便食品事業群經營本部協理王世琦

　　品牌制造商與當地消費者之間有距離，不同區域的消費者需求也不同。如果准確知道當地消費者需要什麼，才會做出更符合其需要的東西”。

　　攪活一池水 跨界方便食品做大生意

　　康師傅每年都做消費者調研，劉乾宗最關心的問題之一是：哪些消費者新加入吃方便面，他們是從哪個群過來的﹔哪些吃方便面的又轉出去吃別的，吃的是什麼。

　　2010年中國年人均消費方便面是32包，比上一年的30包有小幅提升，而且去年的產量也出現了3.4%左右的增長。不過，相比方便面消費大國韓國人均消費方便面接近70包，中國方便面企業看似大有作為。但是，劉乾宗很清楚，不能坐等市場的自然成長。

　　“如果大家都不投資，或投資不夠多，沒有挑戰目標，市場是不會成長太快的。你們會等我們嗎？不會，你們會吃別的東西。”劉乾宗和同事要做的是，“要有很積極的態度，透過電視廣告，通過很多新產品，不斷地提醒你們，方便面真好，有方便面真好，請多吃方便面”。

　　劉乾宗已經留意到，消費者對於“吃什麼更健康一點”越來越關注，那方便面為什麼就不可以呢？“很多人覺得，吃新鮮的菜比較有味道，比較健康。以前我們會自己用小鍋煮方便面時，加一點蔬菜打一個雞蛋，現在如果我們把它產品化是不是更好。”

　　此外，康師傅希望其方便面業務不再局限於方便面本身。“競爭隻是在產業裡面，這塊餅不容易做大，如果把整個方便食品當做舞台，我們現在的市場佔率就很小，了不起到10％。”劉乾宗開玩笑地說，如果“方便食品”是指可以吃飽的東西，那麥當勞都是其對手，“這樣的話，我們還有很多事情要做，忙50年都不夠”。

　　細心的消費者已經留意到，在上海、廣州、北京等城市，康師傅推出了一款名叫Soup noodle的方便粉絲。方便粉絲是康師傅基於方便面對“方便食品”領域最謹慎、最保險的嘗試。在它之前，四川的光友、白家，白象等企業在這個細分市場都已經做得不錯。

　　劉乾宗肯定，除方便粉絲外，康師傅在“方便食品”上還將繼續推出更多新產品，但他未透露下一步計劃。不過，從康師傅內部的組織架構上來看，大舉進入“方便食品”已是箭在弦上。記者留意到，所有被訪者名片上原來的“方便面事業群”都已經改為“方便食品事業群”。

　　其實，這種相關聯的跨產業發展，不僅康師傅看到了，它的“泛對手”也在行動。2010年，速凍食品“灣仔碼頭”在超大、一線城市的商超推廣、銷售單價超過10元的冷凍面，大塊冷凍牛肉、大支鮮蝦、真正的蔬菜，對有較高消費能力且注重飲食品質的消費者確實有吸引力。

　　風險意識很強的康師傅，對於“跨產業”競爭保持足夠的冷靜。“我們一定要了解，自己的優勢在哪裡。我們如何強化方便面的優點，方便面的價值，方便面的方便性，我們一定是聚焦方便面做方便食品。”劉乾宗清醒地知道這一點。所以，即便擁有令快消品同行很艷羨的渠道通路資源，康師傅也不會盲目去做不熟悉的產品。

　　劉乾宗希望的康師傅方便食品是，“讓你看得到，摸得到，聽得到，有機會嘗得到，也讓你隨時買得到”。

「上下通吃」的康師傅

    2010年，中國年人均消費方便面是32包，比上一年的30包有小幅提升，而且去年的產量也出現了3.4%左右的增長。不過，相比方便面消費大國韓國人均消費方便面接近70包，中國方便面企業應該大有作為。作為中國方便面市場“一哥”，顯然不能坐等市場的自然成長。

 
　　1.善於抓住機會。頂新進入方便面行業，至少在開始，並非深謀遠慮。這是許多企業家創業的特點。他們的成功靠的是嗅覺靈敏、動作快捷，抓住了發展的戰略方向。

　　當時的方便面市場出現了兩極化：一邊是國內廠家生產的廉價面，幾毛錢一袋，但是質量差，面條一泡就糟，調味料就像是味精水﹔另一邊是進口面，質量好，但是五六元一碗，一般消費者接受不了。如果有一種方便面，味美價廉，價格在一二元錢，一定很有市場，頂新決定生產方便面。

　　2.頂新發現機會是偶然的，但決策前后的分析是認真的。頂新在大陸的創業經歷說明，認識市場，把握市場，是成功的基礎。

　　經過公司調研部門上萬次的口味測試和調查發現：大陸人口味偏重，而且比較偏愛牛肉口味，於是公司決定以“紅燒牛肉面”作為進入市場的主打產品。在工藝上，採用特選面粉，經蒸煮、淋汁、油炸制成面餅，保証了面條夠勁道，久泡不糟，再加上雙包調料和細肉塊調配出的美味湯汁，售價僅在兩元左右，康師傅一炮走紅。

　　3.在技術壁壘不高的大眾食品業，品牌、口味、質量、銷售渠道等對一個企業能否成功起決定作用，必須扎扎實實地做好每一方面。

　　頂新從1994年開始相繼在廣州、杭州、武漢、重慶、西安、沈陽、青島等地設立生產基地，生產線也從1條增加到上百條，並根據各地的口味差異，開發生產了20余種不同口味的產品。為了讓出門在外的消費者吃得方便，康師傅還首創在碗面上加放塑料叉。此創舉迅速成為潮流，使得所有生產方便碗面的廠家紛紛仿效，碗面配小叉成了一項不成文的標准。

　　頂新從食品制造第二產業，向快餐服務第三產業成功延伸。目前，頂新旗下快餐品牌包括洋 快餐德克士、面食康師傅私房牛肉面。

 　　優勢

　　1. 市場佔有率高

　　2. 產品種類齊全、口味眾多，能滿足各個階層的需求

　　3. 產品的價格分層而定，包裝及設計新潮時尚，符合大眾的審美喜好

　　劣勢

　　1. 在農村，方便面的市場佔有率不高，價格優勢也不太明顯

　　2. 產品的綠色環保理念不夠明顯，在這方面缺乏競爭優勢

　　3. 本產品處在成熟期，在國內市場上的需求量也已達到飽和，產品銷量在中國市場很難有更大的發展

　　機會

　　1. 在繼續保持產品原來優勢地位的同時，提升其品牌形象

　　2. 可結合當前市場上的綠色營銷及理念營銷這一新的傳播模式，凸顯本產品在這一方面的優勢地位

　　3. 對市場做更加詳細的細分，抓住主要的消費群體，抓住他們的特點及喜好

　　4. 加大產品在其他國家的品牌宣傳力度，把產品打造成一個國際化的大品牌

　　5.關注公益事業，體現對社會的一種責任感，進一步加強消費者對產品的品牌形象

　　威脅

　　1.消費者更多關注到營養及健康環保，認為這是一種沒有營養、不健康的產品

　　2.來自於其他同類企業的競爭（統一、白象、今麥郎等）

　　注：①噸數/包數為自然年﹔營業額/營業利潤為財務年﹔

　　 ②日清營業額/營業利潤：僅包括日本日清方便面事業﹔

　　 ③1美元＝81.869日元，1美元=6.604元人民幣﹔

　　忠誠購買者品牌分布

信息來源：數字商業時代