
- [企業新聞] 康師傅年成長 中國GDP的兩倍
[2007-04-11 ]
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頂新集團深耕大陸市場18年,旗下康師傅控股公司去年成為大陸方便面與茶飲料第一品牌,今年將挑戰娃哈哈,再拿下大陸包裝水冠軍。康師傅董事長魏應州接受本報專訪時表示,康師傅的營收年成長率,要達到大陸國民生產毛額(GDP)的兩倍,年內,要讓康師傅的年獲利,由當前的2億美元,增加12倍,達到26億美元。
魏應州為落實他既定的目標,近幾年相當低調,都未接受媒體採訪,最近他首度打破沈默,在天津頂新集團的總部,接受本報獨家專訪,暢談他擔任運行長(CEO)的理念及營運布局。
根據統計,截至去年前三季,康師傅營收18.13億美元,稅前盈余1.86億美元。魏應州表示,因康師傅在香港上市,根據香港聯交所的規定,對於去年獲利不予置評,全年獲利預訂本月23日公告。市場普遍預期,康師傅去年全年獲利將超過2億美元,將再創新高。
康師傅控股於1996年在香港上市,今年4月4日收盤價為港幣7.76元,市值達港幣433.68億元,約合新台幣1,840億元。已與全球封測龍頭日月光相當。
魏應州表示,大陸高達13億的人口,是台灣市場的60倍,但當前主要開發地點集中在大城市,但大陸地域大、城鄉差異也大,幾乎可分為七個國家與兩個世界,加上大陸一五計畫積極開拓鄉鎮與農村市場,大陸市場「再過20年,都還不到成熟期」。
康師傅必須要「專注」面對這個廣大的市場,將所有的心力都集中在方便面與飲料本業,冷藏事業將轉由味全負責。他強調,現在康師傅賺的是管理財,2012年以后,康師傅要要蛻變改賺取創新財。
魏應州規劃康師傅年營收成長,要比大陸GDP再多一倍,也就是每年成長15%到20%,年內,一年獲利要達26億美元的目標,企業價值要達到50億美元。
此外,魏應州也要全力提升康師傅的品牌價值。他說,日本公司的營收與對企業價值比是1比1.1到1.5,歐美公司是1比2到2.5,可口可樂是1比3到3.5,未來康師傅目標要做到1比3,比美歐美知名品牌公司。未來集團利潤率要達到15%成長,本益比(P/E)要達到30倍。魏應州:康師傅未來賺創新財
康師傅控股深耕大陸食品市場,董事長魏應州認為,大陸是全球性的競技場,康師傅的對手從原先的國營企業、台資企業,現在是面臨全球大廠競爭。康師傅在第一個年賺的是機會財,現在進入第二個年,賺的是管理財﹔下一個年一定要進入賺創新財的階段,才具有國際競爭力。
魏應州指出,未來將專注食品本業,並通過品牌經營提高附加價值。面對原物料大漲的壓力,更應該堅持品牌行銷道路。至於購並策略,他認為「可遇而不可求」。但他強調,隻要專注本業,口袋錢越滿,「不要急著現在買小房子,阻擋未來買大房子的機會」﹔至於發展海外市場,是年以后才要思考的主題。
以下是他接受本報專訪摘要:
問:康師傅的品牌經營之道為何?
答:品牌有兩種,一種是代理品牌,就像別人生的小孩子,交給你來教養﹔另一種是自創品牌,你自己生,自己養。台灣企業主對后者普遍並不善長。
當初康師傅很幸運,用方便面切入大陸市場,方便面是東方人特有的東西,歐美自然不是競爭對手。
再者,康師傅剛進入大陸市場,方便面市場不成熟,日本等地進口的品質好,但太貴,大陸生產的雖然便宜,卻很難吃,正好給康師傅切入的機會。
推出方便面前前,康師傅對口味使徹底的市場調查,拉高成功機率,現在康師傅,還有一個中央研究所,進行口味調查與新產品研發,我們不但有地方特色風味面,還推出全國性,甚至是亞洲精選等各系行產品,滿足各地消費者口味差異與需求。
問:康師傅如何將品牌擴展?
答:品牌由創立到擴展,有其局限性,有時就像翹翹板,消費者可能因為記得你的飲料,卻忘了你的方便面,因此我們不敢太過分散。
康師傅從面做起,后來切入飲料市場,飲料市場最主要的消費族群,是年輕人,因此,如何與年輕人溝通,讓我們傷了不少腦筋。
為符合品牌形象,一開端,我們從茶飲料切入,因為方便面與茶,都是中國特有的口味,等到茶市場穩固,隨著企業茁壯,再以喝的安心做訴求,切入包裝水市場,一步一步擴展品牌。
或許不少會問,為何要切入飲料市場。根據我們的調查,大陸飲料市場規一年約人民幣800億元,方便面約人民幣200億元,點心約30至50億元,隻要專注飲料與方便面市場,商機就很可觀。
康師傅當前在於茶與水,都已是市場第一品牌,果汁採取守勢,維持在第二或者第三品牌,這樣在大陸飲料市場佔有率,也達50%到60%,光是這裡就做不完了。
基於這個理由,康師傅才會希望把冷藏那一塊回歸到味全,術業有專攻,互蒙其利。
問:由食品加工走到品牌價值,頂新是否有訂下什麼階段目標?
答:康師傅現在最重要的,是創建好的管理能力,也讓手頭現金滿滿,等待時機。我認為,康師傅大陸發展的第一個年,賺的是機會財,第二個年,賺的是管理財,但未來真正達到扒分的目標,是要賺到創新財,這也是2012年以后,康師傅要展開的新階段目標。
問:康師傅未來的發展方向?
答:隻會專注在方便面與飲料,甚至冷藏的部分,會切割給味全。大陸人口高達13內需市場實在太大,再加上政府領導人都很專業,任何外來變數很難憾動這裡的基礎。
我們主力放在茶跟包裝水,果汁採取守勢,絕不切入碳酸飲料。因為碳酸飲料市場,有一個可口可樂,跟一個百事可樂,都是全球性集團,就像兩頭牛在「相斗」,一條小牛走進戰場,一個不小心,就會被踩死。
對於並購同業,是可遇而不可求,但他強調,不要為了並購而並購,「不要急著現在買小房子,阻擋未來買大房子的機會。」
魏應州:專注品牌行銷 是王道
問:原物料價格高漲,康師傅如何規避風險?
答:原物料高漲是長期趨勢,康師傅沒有辦法規避風險,隻能從強化管理、降低工本、提效,像我們內部每年都要求工本再降低10%。還有一個方法,就是漲價,卻是最后一招,不得已才會用。
很多人不喜歡原物料價格漲價,我剛好相反,因為在開發中國家,經濟成長率高,民眾所得提高,可以接受漲價。消費者聽到隔壁的黃豆油漲了20%、30%,康師傅方便面才漲了5%、10%,比較一下,發現康師傅漲的還比較少,就會覺得劃算,也願意買。
但對生產廠商而言,通常原物料漲價漲10%,供需雙方相互吸收,業者直接受到影響可能隻有2%到3%,通過強化管理、降低工本,可以抵銷部分原物料漲價壓力,若能調漲5%的銷價,反而賺到。
問:許多業者為因應原物料漲價,開端向上游集成,你的看法呢?
答:原物料隻要有錢就買得到,根本不需要向上游集成,而且就產業的價值鏈來看,愈上游附加價值越低,向上游集成,並不明智。
食品的價值鏈,從最上游起,分為農產品,到農產加工、加工食品、包裝食品、品牌行銷等階段,越往下游附加價值越高。以方便面來說,從農產加工到包裝食品的利潤約70%,品牌行銷就佔30%﹔飲料產品更明顯,品牌行銷大概佔50%。所以原物料上漲,食品業反而要更專注高附加價值的品牌行銷,不要去做一些旁枝末節的任務。
問:但是康師傅自己也進行上下游豎排集成,還有龐大的配套事業群,豈不矛盾嗎?
答:所以我才說,就是因為當初什麼都不懂,才會做配套事業(此時他大笑...)。如果能重來,就不會做了。當初作配套事業,有他的背景,當時方便面賣的太好,包含刀叉、包膜,甚至是紙箱,一瞬間這些周邊的產品都供應不及,並不是價格貴,是買不到,才會自己做配套。
創立事業就像生兒子一樣,雖然早知道就不生了,但既然生出來了,就要好好養,讓他去讀北大、清華一樣。我要求配套事業群,從剛開端做集團內的生意,到現在做集團外的生意,開端接受市場挑戰,未來「要做集團的助力,而不是集團的包袱」。想當年…得了股票上市症候群
問:頂新過去經營曾面臨重大挫折,后來是如何度過?
答:頂新在1998、1999年間,曾面臨經營危機,當時受挫的原因,我形容是「股票上市症候群」,就好像農民因為土地開發,一夕暴發成為「田僑仔」,很多企業在股票上市時也成為「企業田僑仔」,一下拿到許多資金,開端胡亂擴大投資,但卻沒有好的人才去管理。
現在檢討自己,我在進行投資時,有三項絕對不買:一是買不到全部不能買﹔二是自己沒有管理能力不買﹔三是產業正在走下坡也不買。
問:那次危機的度過,是靠日資三洋食品株式會社資金挹注,你怎麼看策略協作伙伴關系?
答:我相信創業者都有共同的特色,就是身上有一股霸氣,此外,還要看他幸運不幸運。康師傅今天能有這樣的成果,我自覺我是個有福氣的人,我從經營企業跟家庭的經驗,覺得企業就像家庭一樣,要家和才能萬事興。
企業進行協作,一定要盡量站在對方的立場想,不能隻思考自己的立場,要先創建彼此的信賴感,才能讓協作有機會繼續走下去。這也是我們現在與日本企業協作,遵循的原則,不過我也要說,度過企業磨合期需要時間,我們現在還在接受考驗。
問:日前頂新賣出40%樂購股權給TESCO,僅留10%,為何要這樣做?你有什麼看法?
答:我們四個兄弟,現在是分工且分業。我重心放在康師傅。樂購交由老二(指魏應交)負責,這個領域他最了解,對於處分樂購,我雖然心裡不舍,但我還是要強調,尊重主事者的態度。
量販是大陸最重要的現代通路之一,不過像當初頂新投資樂購那樣,短短不到年時間,獲利可以翻了好幾倍。這種機會財,已經不會再來,未來是否能夠再重新回到量販領域,我想隻能隨緣。
我很樂觀,與其在那裡想著量販,不如趁現在口袋夠深,而且有精力的時候,專心經營全家便利商店,讓他更加迅速的拓展並發揮影響力。魏應州:董座兼CEO 到我為止
問:你怎麼定位自己在集團的角色?
答:從兩、三年前開端,我突然領悟到,自己不應該隻是一位董事長,而是該自我定位為運行長(CEO),CEO的任務,是栽培人才,創建系統,並將企業交給好的接班人。
培育人才,最重要是給員工夢想,讓他們知道明天在那裡。1998年,頂新集團發生財務危機時,還斥資超過3,000萬元蓋員工教育訓練中心,去年我們還通過事業發展基金,從盈余中提行一定比率,讓優秀的人才能夠到海外接受訓練,今年已派出四個廠長級的干部到日本早稻田進修。
我現在是康師傅的董事長兼CEO,但我退休后,康師傅將不會再出現董事長兼CEO的情形。
CEO身負企業營運重責,要很專業的人才行,我的長子魏宏名經驗還需要累積,以他當前的資歷,很難說服投資人﹔再者,專業經理人的天花板,就是當CEO,把CEO的位置交給專業經理人,干部才會願意為企業賣命,不然累了半天,升遷無望,誰還想繼續拚下去?
我從前說過要「扶上馬,送一程」。我現在54歲,我希望能在57歲交出CEO的棒子給專業經理人,自己隻擔任董事長﹔60歲讓長子魏宏名擔任副董事長(這就是扶上馬),到時候我以董事長的身分輔佐他,直到我65歲(這就是送一程)。
身為CEO,在選擇接班人的時候,首先一定要避開親情,因為康師傅是上市公司,不是家族企業﹔再者,是要專業跟勤奮,認真任務是第一要件。當然,三大群總都是當然候選人。
我觀察國內企業有一現象,創業的第一代放不下,自己一肩挑起重擔,不得才會突然要交棒,但那時候第二代年紀大了,發現「同學都要退休了,我才正要開端接棒。」
企業的擔子,就像舉重選手舉的磅一樣,企業越大,重量越重。接班人沒有時間准備,如果接下才發現是300公斤重的擔子,他那有辦法一下子就舉得起來?所以需要時間,先丟個100公斤給他,等他適應了,再加重量,慢慢的,一步一步的完成交棒。
魏應充點子王
味全董事長魏應充,點子多多,日前讓集團原物料採購與庫存管理結合,達到零存貨•一個小小的改變,立刻讓配套事業群一年節省將近人民幣200萬元。信息來源:經濟日報
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