作為排名第三的西式快餐，德克士盡管相對弱小，但是由於充分考慮到國人的口味和投資者的實情，並以此制定自身的發展策略，終於在2005年跨過了500家店的門檻，並呈現出良好的發展勢頭。

　　2005年12月16日，隨著山東臨沂第二家店桃源店的開業，中國西式快餐排名第三的德克士的開店數量達到512家，與此同時，另有49家店處於籌備當中。

　　2005年，中國西式快餐第一巨頭肯德基新開店鋪達300家，總店數超過1500家﹔緊隨其后的麥當勞新開店鋪約70家，總店數約700家﹔排名第三的德克士新開店鋪160家，總店數超過500家。就開店速度看，肯德基、德克士與麥當勞呈現約4︰2︰1的比例，快餐老三德克士與位於第二位的麥當勞的差距在逐漸縮小。

　　開店 展開彈性近身戰

　　就勢力分布看，目前德克士領先(店數及市場份額均第一)的省市有河南、四川、重慶、貴州、寧夏、新疆以及東南沿海的福建。

　　此前，德克士一直致力於中西部地區，而肯德基和麥當勞則緊緊盯住沿海發達城市。當肯德基和麥當勞在繁華都市的熱鬧地段打得不可開交的時候，德克士卻在許多二、三級城市甚至更小的地方先入為主、趁機發展。所以，西式快餐的三大品牌在發展區域方面分為中西部和東部沿海兩大區塊。現在，由於三大品牌爭奪市場的步伐加快，兩大巨頭(尤其是肯德基)，開始將目光投向二、三級城市乃至人口規模隻有十萬左右的小城﹔而德克士，在企業發展到一定規模並積累了大量經驗之后，也開始向東部沿海地區進軍。這樣一來，在一個街口可以看到K(肯德基)、M(麥當勞)、D(德克士)三大招牌的現象就越來越多。

　　“當我們在其他地區發展得不錯了，有了穩定的贏利，這時企業可以為了拓展市場而忍受局部地區的虧損。在北京、上海和廣州，我們雖然進入的並不晚，但是一直沒有刻意去發展。”德克士產品開發部協理鄧仁榮說。2005年，德克士在京、滬、穗的拓展力度加大，預計2006年北京的開店數量將達到7家，而目前已在上海開了9家店、在北京開了3家店。

　　在連鎖業界，最為流行的一句話就是：第一是選址，第二是選址，第三還是選址。其實，三個“選址”並非是簡單的重復和強調，而是分別指地域、商圈和店址。現在，三大品牌在地域和商圈兩方面已然發生重疊，在具體店址的選擇上開打近身戰就在所難免。

　　長春市的重慶路是該市最熱鬧、最繁華的地段，德克士與肯德基毗鄰，斜對面是麥當勞，麥當勞的對面還有一家肯德基，也就是說，在直徑100米范圍內，就聚集了兩家肯德基、一家德克士和一家麥當勞。

　　“大家都看中最繁華的位置，即使旁邊已經有肯德基、麥當勞，我們也會毫不猶豫地切進去，隻要租金合理”，對於這種扎堆兒現象，鄧仁榮如此解釋。

　　從最近兩年的經驗看，在同一商圈內，德克士的新店不僅沒有被擠垮，反而離肯德基、麥當勞越近越好。“2005年，我們在四川的綿陽和瀘州以及廣東的陽江先后開設直營店，都很成功。在綿陽，德克士和肯德基、麥當勞在一條馬路上，相距不到100米﹔在瀘州，與麥當勞緊鄰，麥當勞開在一樓，德克士開在二樓﹔在陽江，彼此距離也很近。以上這些店的業績都很好。”鄧仁榮說。

　　在上海青浦區的中心地帶，德克士開了一個加盟店，它旁邊有一家麥當勞，彼此的營業額不分伯仲﹔江蘇揚州，德克士加盟店開在世紀聯華超市的左邊，在該超市的入口右側已經有麥當勞，與麥當勞一巷之隔有一家肯德基，德克士雖然開店最晚，但生意毫不遜色於對手。

　　肯德基在東北有三家新開店，都是貼著德克士，本想擠垮德克士，結果雙方打成了平手。

　　通過這些成功的案例，給德克士進軍長期被肯德基、麥當勞佔據的東部沿海城市積累了經驗，也增強了信心。2005年，江蘇、浙江、山東、廣東都成為德克士的重點開發區域，在這些地區，德克士和肯德基、麥當勞會發生更多的正面競爭。

　　為了在肯德基、麥當勞密集的東部沿海城市落地生根，德克士再次表現出充分的彈性，講求落地生根。據悉，基於租金與效益的平衡，2006年德克士將考慮在大城市開小店，不追求大店面，而追求好績效。德克士作為頂新集團旗下的餐飲連鎖平台，還包括一個有樂和食拉面品牌，對於位置好、面積大的位置，可以一分為二，把德克士和有樂和食同時“裝進去”。

　　德克士的彈性表現不僅僅在繁華商業地段開店，還表現在率先把店開進准成熟社區。肯德基、麥當勞必須選擇在完全成熟的商圈開店。而德克士由於損益平衡點較低，可以在社區不太成熟的時候進入，當社區發展起來的時候，贏利就可以顯現了。這樣做的好處有：先期進入者可以取得較低的房租成本﹔可以培養消費者﹔佔據最佳位置。

　　社區店雖然營業額不會太高，但是它阻斷了客流，提高了德克士的市場佔有率。

信息來源：中國經濟網