頂新國際集團旗下的德克士餐飲連鎖集團推出了德克士之后又一個全新的特許加盟品牌──“有樂和食”日式拉面。下個月，德克士的第三個特色餐飲品牌──“牛樂亭”炭火燒烤首家店也將在北京亮相。至此，頂新集團以德克士為主平台的多品牌餐飲連鎖戰略已逐漸浮出水面。

從一個差點全軍覆滅的西式快餐品牌，起死回生並發展到如今國內西式快餐老三與連鎖餐飲６強企業，德克士走過了一條鮮為人知的成長之路。按照頂新高層的說法，如今的德克士已不再是當年急躁冒進、盲目叫板麥當勞、肯德基的餐飲新手，而是一個以更靈活的特許加盟、差異化的營銷以及低成本的運作智斗麥、肯的老將。

差異化的營銷模式

與麥當勞、肯德基等洋快餐嚴格執行的“千店一面”、“完全相同”相比較，德克士在進入城市與商圈選擇、產品口味選擇、各店促銷方式等方面比前者更具有個性化特色。

在進入城市選擇上，德克士從一線大城市陸續撤出后，隻選擇那些非農業人口在１５萬人以上、居民年平均收入在４５００元以上的地級市和那些非農業人口１０萬人以上、年人均收入在６０００元以上的縣級市進入，這就與麥當勞、肯德基開始隻選擇一線大城市進入形成了明顯的對比。
這種差異化的進入方式隨著德克士影響力的日益增大，使過去對德克士不屑一顧的的肯德基、麥當勞如今也不得不打起全副精神來應對。目前，基本上德克士入駐的二三級城市，肯德基也不會放過，隨后不久，麥當勞也極有可能殺到。這種跟進現象在內蒙古通遼即為典型的例子。
雖然都是炸雞，但德克士在口味選擇上也非常注意與麥當勞、肯德基形成區別。由於德克士炸雞採用開口鍋炸制，因此雞塊具有金黃酥脆、鮮美多汁的特點，並以此與肯德基炸雞形成鮮明差別。在德克士開發的一系列食品中，東方口味、傳統美食得到充分的尊重和發揮，玉米濃湯、米漢堡、鮮肉芙蓉堡、咖喱雞飯等被重新包裝。最近，德克士又將陸續推出照燒雞肉飯、紅燴牛肉飯等飯類產品。
德克士的另一個競爭優勢，是更具靈活性和特色的單店和區域促銷。與麥當勞、肯德基自上而下的全國或區域性促銷體系不同，德克士採取了更具優勢的自下而上與自上而下相結合的促銷策略。每個加盟店都可以根據自己的實際情況隨時討論新的促銷措施，晚上經過該店營運經理和分公司經理或協理討論通過的方案，第二天就可以實施。而麥當勞要搞促銷的話，一個簽呈就要在內部走半年時間。
正是依靠這種貼近市場、貼近消費者需求的靈活而快捷的促銷方式，德克士得以用更低的成本和更有效的方案吸引越來越多的回頭客。同時，店長負責制和總部管理層巡回督導制的實施，又避免了加盟者因可能脫離市場節奏而作出無效的促銷決定，因為戰斗在第一線的店長，對於加盟者的提議也擁有否決權。

方式靈活的特許加盟

頂新國際集團餐飲連鎖事業部協理鄧仁榮將德克士目前的業績歸功於其５年前開始的“以鄉村包圍城市、以特許加盟經營為主、直接經營為輔”的企業戰略。

據了解，德克士炸雞最初起源於美國南部的得克薩斯州，１９９４年進入中國，第一家店開在成都。在最初的一二年內，德克士知名度很一般。１９９６年，進入中國內地市場剛４年的台灣頂新國際集團開始擴大其在中國內地的投資領域。當年５月１日，頂新全面收購德克士，從西式快餐進入餐飲連鎖業，而德克士也因此成為頂新旗下繼“康師傅”后在中國內地的第二個品牌。
截至目前，德克士已開業２６０多家餐廳，另有約３０家餐廳處於籌備階段。在“２００２年中國連鎖百強”中，德克士以６．９７億元的銷售額位居第７０位、連鎖餐飲企業百強第５位，並穩居西式快餐第３位。這也是德克士連續三年進入連鎖餐飲前６強之列。前不久，德克士獲得了中國連鎖經營協會２００２年度中國“十大優秀特許品牌”的稱號。
頂新國際集團餐飲連鎖事業部協理鄧仁榮將德克士目前的業績歸功於其５年前開始的“以鄉村包圍城市、以特許加盟經營為主、直接經營為輔”的企業戰略。實際上，在確定這一戰略之前，德克士也曾經走過一段不小的彎路。據鄧仁榮介紹，跟當年的榮華雞和紅高粱一樣，德克士也曾憑著一腔熱血，直接向麥當勞、肯德基發起挑戰。從１９９６年到１９９８年間，剛剛完成收購的德克士直接向麥當勞和肯德基進駐的一線城市發起猛攻，短短兩年間竟在１３個大城市建立了５４家直營店。然而，由於品牌影響力不及麥當勞與肯德基，加上全部自己直接投資辦直營店，單店投資過高，且人才培養不及，北京、廣州這樣的一級城市的物業租金壓力太大，德克士被迫黯然退出。
在北京市場，德克士最多時店鋪達到了３家，然而隨著大批直營店在一線城市的撤出，目前北京市場隻有中關村的一家加盟店仍在健康運營中。這也是德克士在北京市場一直未能成功樹立強勢品牌形象的主要原因之一。
吸取了盲目開設直營店的教訓后，德克士轉而向麥、肯無暇顧及的國內二三級城市進軍，並決定採用特許加盟加快擴張。由於大部分國內投資人的投資實力有限，對於肯德基等洋快餐動輒成百上千萬元的投資金額，他們往往隻能望洋興嘆，而麥當勞、肯德基漫長的加盟培訓、加盟者對店鋪幾乎沒有自主選擇權等等不太符合東方人投資心理的規定，更是將很多投資者拒絕在門外。
德克士抓住了這一市場機遇。１９９８年１１月，德克士召開了第一次加盟共識會，決定開始搞試點加盟店﹔１９９９年１月，德克士與第一位投資者簽署了第一家加盟店的特許加盟合同。
在德克士的加盟者中，“福州幫”尤為引人注目。目前，“福州幫”開的德克士加盟店已超過６０家，他們的加盟店在全國遍地開花，其中有２６家店為當地首家德克士店。而福州市場更成為德克士體系中成功對抗麥、肯的樣板：１９９７年德克士進入福州時，麥當勞、肯德基已經各自擁有７家店﹔到２００１年，德克士已擁有２５家餐廳，比麥當勞、肯德基的店鋪總和還要多﹔如今，德克士在福州已擁有近３０家店。

低成本的商業運作

相比肯德基、麥當勞動輒上千萬元的投資額，德克士的普遍投資額僅為一二百萬元，而營運成本也被嚴格限定在適當的范圍，從而使每個德克士單店的成本遠遠低於肯德基、麥當勞，這就大大增強了生存和競爭能力。

除了差異化營銷之外，低成本擴張無疑是企業迅速生存下來的又一“法寶”。
根據德克士總部對多起與麥當勞、肯德基發生直接競爭的案例進行的測算，德克士的運營成本平均比麥當勞、肯德基低１０％到１５％，而物業租金由於品牌、進入時間先后等因素的影響更低。因此，在同樣的地方，如果麥當勞、肯德基虧損的話，德克士很可能還能活得不錯。
一個被德克士引以為豪的案例是發生在天津塘沽樂購超市內的“德克士大戰麥當勞”。德克士、麥當勞、肯德基由西到東一字排開，彼此緊臨。德克士於２００１年９月２８日率先進入，面積２５０平方米，座位數１１８個﹔麥當勞於２００１年１２底進入，面積３８０多平方米，座位數２２０個﹔肯德基於２００２年１月底進入，面積和座位數與麥當勞大致相當。
當麥當勞剛剛開業時，確實對德克士形成了很大的沖擊。據其內部統計，２００２年１月，麥當勞的營業額為４４．５萬元，而德克士卻驟降至２０．４萬元﹔到２００２年４月，德克士的營業額降到了最低谷，隻有１１．２萬元，而麥當勞的營業額也大幅跌至２９．１萬元。分析其原因，麥當勞的品牌效應在開業初期發揮了關鍵作用。但是，由於消費者的成熟和德克士的努力，二者的競爭態勢自２００２年５月起發生了轉折，到２００２年９月，德克士的營業額就超過了麥當勞──當月德克士的營業額為３０．７萬元，而麥當勞為２４．９萬元。此后，德克士便一直以月營業額２萬元至７萬元的差距領先於麥當勞。

從現在的情況看，德克士當初主動退出特大城市，轉而進攻二三級城市的做法，可以被看成是明智的戰略性撤退。鄧仁榮稱，現在的德克士已經可以與麥當勞、肯德基貼著打。預計今年年底，德克士連鎖店將達到３００家。而德克士的最終目標，是在全國擁有１０００至１５００家餐廳，加上有樂和食、牛樂亭等其他品牌，從而成為中國人的超級餐飲連鎖集團。 商報記者 屠建路?文

信息來源：北京現代商報