主持人的話 成長與輝煌

    當１９９２年頂新在內地推出“康師傅”方便面的時候，一般消費者那裡知道，這個來自台灣的方便面專家，其實並沒有做過一天或者一包的方便面。在台灣，頂新的專業是油，而方便面市場是統一的天下。

    當頂新在內地偶然發現了方便面的市場后，便一發而不可收拾了。他們迅速把台灣的配套企業引進到內地市場，從而引領了內地方便面的一場革命性變化。借助於內地市場，“康師傅”這個后起之秀超過了統一這個師傅。不僅是方便面，像飲料、糕餅等幾大類業務，也都迅速地成長起來，成為內地所在行業裡響當當的品牌。

    頂新與國內市場的關系，可以概括為“一起成長，一起輝煌”的典型。

    頂新的核心競爭力是什麼，台灣的食品行業進軍內地市場，為什麼能百戰百勝呢？如果說十年前頂新進入內地市場時，內地與台灣的市場發育水平還有較大的差距，還能游刃有余的話，那麼現在隨著內地市場經濟的發展，這個差距在迅速地縮小。而現在，我們看到越來越多的台灣品牌來到內地，小到一杯咖啡，都可以做出一定的規模來。

    我想答案是專注。

    某年的高考作文題是看圖作文，一個人挖了好多口井，但由於深度不夠，都沒有找到水。也許做什麼不做什麼，從頂新的經濟來看，並不完全在於熟與不熟。

    另外，頂新從台灣一個狹小的市場中走出來，一旦來到內地這個巨大的市場中，便發揮出巨大的能量。那麼，中國的國內市場越來越多地面臨飽和的今天，越來越多的企業肯定是要走出去的。如何尋找成長與輝煌呢？我想，這需要一批批人才前仆后繼。如果說頂新有一批隊伍，能夠源源不斷地向內地輸送，使頂新的新業務蒸蒸日上，不如說是台灣食品行業多年積累培養的人才，支撐著像頂新統一等企業不斷地開疆拓土。從這個角度說，頂新也是站在巨人的肩膀上的。

    元煌

    品嘗頂新──

    為什麼台灣食企業

    來地地后成功機機較多？

    主持人：頂新進入內地市場算是台灣企業裡最早的，那時為什麼“勇敢”地想到要進入內地市場？另外，你們最早做的幾個產品，如頂好清香油等都沒有堅持下來，而在台灣不做的方便面卻意外地在內地市場大獲成功。這是為什麼？

    滕鴻年：１９８８年，我們集團的一位副董事長到內地進行商務考察，那時頂新在台灣的營業額有十億台幣左右，正考慮要開拓市場。最早我們是在內蒙的通遼做一個合資的蓖麻油精煉廠，想在當地加工出口到國外。但進入九十年代以后，很快我國由一個蓖麻油出口國變成了個蓖麻油進口國家。所以，我們就沒法繼續做那個業務。

    從１９９０年開始，頂新就在內地嘗試一種新的業務，也就是在北京成立北京頂好清香油公司。它應該說是國內最早做包裝油的，但后來這個事情我們也沒有繼續下去，最主要的原因，是我們合資的對象，在原料油的取得方面，不如我們的競爭對手更具有優勢。

    那時，我們雖然在通遼的事業沒有很成功，但老板們都是做油出身，還想做跟油相關的行業。后來又發覺在國內還有一個非常大的市場，就是方便面市場。得到這個信息之后，我們進行了市場調研，判斷出我們應該是有機會的，所以我們很快的就把廠房租下來了，開始方便面的生產，我們給了它一個新的品牌，叫做“康師傅”，這使整個頂新集團有了決定性的轉變。

    主持人：頂新目前生產食用油、方便面、糕餅和飲料四大類食品，那麼頂新怎麼樣掌握投資的節奏？這個做好了，或者做到一個什麼程度，可以推出第二個來？

    滕鴻年：１９９１年成立天津頂新，１９９２年第一包方便面上市。那個時候我們的整個生產基地都在天津，我們１９９２年上第一條生產線，１９９３年的１月份上第二條，１９９３年的６月份上第三條，我們基本上是以一個核心慢慢地擴大。等天津成立了第十條生產線的時候，１９９３年的１１月份，我被集團派到了廣州，成立除天津以外的康師傅的第二個廠。第三個點設在杭州。第四個點，設在重慶。所以你看，北、南、東、西，四個點全國就出來了。

    為了方便整體上的配送，我們甚至考慮每５００公裡設一個方便面生產基地。到今天為止，方便面的部分，我們在全國已經形成了十個每天都在生產的基地，包括哈爾濱、沈陽、天津、青島、西安、重慶、武漢、杭州、廣州。這樣持續發展到了１９９６年，我們的方便面廠大概設到了７個以后，我們開始發展除了方便面以外的產品。

    那時，我們發現了一個除比方便面市場更大的市場──飲料市場。我們就開始進入飲料市場。除了飲料以外，我們還是很鐘情糕餅，我們最開始做糕餅的時候最主要的是米果，因為我們的調查研究發現米果有非常高的獲利空間。康師傅今天雖然在米果的單項運營中，還不是第一品牌，它是米果的第二品牌，米果的第一品牌是“旺旺”，但是就這樣我們的市場在不斷地擴大，我們就這樣從方便面、飲料、糕餅這樣一路發展下來。

    主持人：你自己怎樣看待像頂新和統一等台灣企業在食品行業裡的核心競爭力？

    滕鴻年：台灣食品企業最核心的競爭力在於產品研發能力，即食品基礎科學方面，尤其是在原料、香料方面有獨到之處﹔除此之外，為什麼台灣食品企業來內地后成功的機會較多，原因在於他們在台灣積累了相當豐富的行銷經驗。內地從計劃經濟過渡到市場經濟需要一個過程，而台灣從未經歷過計劃經濟，一開始就完全出於市場競爭狀態。所以台灣的企業懂得如何生存，業務拓展意識強烈。

    我們的產品開發過程都要經過研究，產品出來后先找一部分消費者品嘗，以取得認同。然后是量要跟上，銷售渠道暢通。當消費者需要我的產品時隨時隨處都能買到。同時，當競爭產品出現時，要辦一些促銷活動，讓消費者看到我們的產品而看不到對手的產品，讓消費者想到我的產品而想不到對手的產品。這些都是常年商戰積累的經驗。總之，產品好、行銷觀念好是台灣食品企業的長處。

    從北三環路上

    馬車和奔馳的同時出現

    看到了中國消費市場

    的跳躍

    主持人：頂新集團來到內地后，也會面臨像國外跨國公司那樣的本地化問題。頂新都做了哪些方面的適應性調整和修正？

    滕鴻年：在台灣，如果你是我的經銷商，我們會簽一個合同，我可以發貨給你，同時你得提供房屋供我使用﹔銀行支票有１５天的、９０天的等等，信用工具非常多。而內地就不行了，房子是國家的，無法用來抵押，信用工具也少。因此，我們必須做出一個好的產品，而你必須拿現金來買，即先付款后提貨。這與台灣差別很大。台灣經銷商可以用很小的財務杠杆做很大的生意。

    另外，內地消費者的口味變化非常快。我在濟南做康萊蛋酥卷，這個產品在台灣一賣就是２０年，尤其是中秋節、春節等傳統節日，大家都要買一罐送給朋友。而在內地，剛剛賣了一年，就有人跑來跟我們說：你們不要光賣康萊蛋酥卷，你們還要推出其他的東西啊。我們說：這是生命周期很長的產品，哪至於第二年就讓它下台呢？那人就說：跟你說你還不信，太陽牌鍋巴、跳跳糖不就是例子嗎？我又繼續解釋：點心型食品和休閑型食品是不同的。那人最終還是勸我往多變方向發展。事實果真如此，我們發現內地市場的口味變化非常快。在上海，一個月之內各大商場就會出現９０００種新產品。

    中國的消費市場是呈跳躍式發展的。１９９２年時我對台灣的同事說，請他們一定要到北京來看看，北京是個非常有趣的城市。我在北三環路上經常看到馬車和奔馳同時出現在馬路上，傳統農業與現代商業的同時出現。在台灣，我們家的第一台電視機是１９英寸的黑白電視機，用了１０年，第二台是２１英寸的彩色電視機，又用了七八年，第三台電視機才是１９英寸的彩色電視機。在內地，許多人第一次就買２９英寸的，甚至是３４英寸的或者純平的……完全是跳躍式的。現在，隻要是全世界最新的東西中國都可以買到，雖然中國的市場開發的晚，但是中國已經加入世貿組織。

    主持人：頂新集團進入內地也有１０多年了，現在內地的許多競爭對手跟老師的水平已經接近。這時候你們怎樣繼續保持優勢？

    滕鴻年：台灣人懂得吃苦，大家都形成了吃苦的意識。頂新在台灣最早做蓖麻油，運送蓖麻是難免會洒落一些，老板都會親自揀起來。

    現在，我們的總裁每天晚上２點睡覺，６點起床，７點便到了工廠。頂新集團原來在台灣每年的營業額為１０億元台幣，而現在已經達到１２０億元人民幣，但總裁依然這樣努力，毫不鬆懈。成績的得來絕對不是僥幸的。

    誰是頂新的對手？

    主持人：原來台灣方便面的老大統一企業老板高清願親自來到內地開拓市場之后，你們的競爭壓力是不是更大了？

    滕鴻年：對。可以看到，原來是康師傅獨佔高價位方便面的局面在此之后發生了變化，除了統一，還有日清，１９９８年至今，各大品牌市場佔有率保持穩定，康師傅為３８％，統一為１９％，第三四名都在５％左右。統一的市場佔有率是從１９９６年的４％攀升上來的，最高曾達到２１％，最后穩定在１９％左右。至於純淨水，中國的第一品牌是娃哈哈﹔茶飲料的第一品牌是康師傅。目前，大家都在增加茶飲料生產線。康師傅去年賣了１３億罐。

    主持人：現在頂新、統一如何處理彼此的競爭關系問題？雙方存在什麼溝通與默契？因為你們的產品太接近，但是又從不打價格戰。

    滕鴻年：應該叫做英雄所見略同吧。統一的高層經常說頂新是最值得他們尊敬的競爭對手。我們已經長時間取得競爭上的優勢，至於達成某種默契倒還沒有。因為大家都通過完全競爭的市場來進行角逐，大家都在考慮目前市場上什麼東西最好賣，於是便不由自主的推出了同類的產品，茶飲料、八寶粥都是這樣，關鍵就看誰的動作快、規劃好。１９９２年底，康師傅、統一方便面相隔１５天問世，今年會在冷藏事業方面推出一些更新產品。隻要能力達到了，大家的認識都差不多。

    主持人：頂新、統一在內地食品市場是否已經形成“雙寡頭”的局面？在飲料、德克士等項目上，是否會遇到更為強大的國際對手？

    滕鴻年：方便面，你會想到康師傅、統一﹔純淨水，你會想到娃哈哈、樂百氏。在很多消費領域，顧客隻能記住前兩名，其實不止這兩家。另外，至於跨國公司的沖擊，以食品來講，全世界設點最多的日清，全世界方便面生產線最多、銷量最大的是康師傅，全世界在單一國家銷量最大的是韓國農辛，這些品牌都已經到中國集合完畢了，還有誰會來？再來就是小的了。營多方便面在印尼是老大，而在中國，４年前就不做方便面了。未來，會有中國目前尚未開放的產業進來。

    主持人：你們也會主動與跨國公司叫板，就像頂新的德克士炸雞在未來要挑戰麥當勞、肯德基在中國的地位一樣。

    滕鴻年：對。我們可能會注意日清、農辛的市場份額會不會擴大，但是這部分我們倒不太擔心。因為任何一個市場的轉變都會有一個過程和時間，頂新集團肯定不會坐視不管。同時，我們雖然是第一品牌，但時刻在想著拉大與第二品牌的差距，怎麼會讓第三、第四名來搶走我們的位子呢？大家都是各懷計劃，各奔前程。

    我們把未來的事業劃分為三個大的領域：一是食品制造業，二是流通服務業，三是餐飲連鎖業。以餐飲連鎖業為例，目前中國每年有４０００億元的外食市場，麥當勞、肯德基、德克士相加才剛剛達到２．２％，還有多少事情可以去做？做不完。中國的市場實在太誘人了，隻要你用心就行。

    台灣的業務員每人每天

    要跑８０家零售店

    ──“有效的商流系統：

    讓頂新產品走近消費者”

    主持人：流通領域，因為許多廠家都在生產同類產品，角力就越來越多的體現在流通渠道上。我知道你們還有一個購特超市品牌樂購，頂新希望政府在政策上允許你們做物流，這可能在將來是競爭的制高點？

    滕鴻年：現在流通服務方面有兩個條件：一是它的執照很難取得，二是內資必須佔３５％以上。這樣一來，對外商來講是一個非常痛苦而棘手的決定。但是隨著中國加入世貿組織，這些政策會逐步放寬。國內的許多城市或地區，如塘沽，有２５萬人口，絕對可以成立４至６家大賣場，在現有的數量上翻番。

    主持人：頂新、統一都建立了屬於自己的龐大的物流體系，據說你們的銷售人員有２萬人之多。龐大的人員數量是必需的，還是在中國國情前提下的一種變通呢？

    滕鴻年：嚴格地說，應該分為物流和商流兩部分。你們講到的業務人員就是我們所說的商流﹔將貨物送到某個地點叫物流。目前，我們的商流體系在全國有２８０多家據點、服務於４５００個經銷商，提供８０％的營業額。我們的業務人員在一個月內要拜訪５５萬個零售店。

    現在，我們要在最短的時間內按照我們自己的想法去接觸消費者，就必須要有自己的商流，即在一個月內同５５萬個零售店直接接觸。業務人員會問：李老板，我們推出個新產品，有促銷活動和廣告，你要不要訂？他會拿到訂單，然后把這些訂單匯總交給經銷商，對他說：你不要訂１００箱了，我們已經幫你拿到４５０箱的訂單，請你明天按照地址把貨物發過去，一箱貨送一包面……整個過程在兩周內完成，這就靠有效的商流。第二周，業務員會上門拜訪，看看銷售情況如何，再幫經銷商拿到一部分訂單。如果某個店的銷售狀況不理想，業務員會尋找原因並主動上報，同時進行調配。但是這種情況很少，因為我們的產品在上市之前就已經做了充分的測試工作。龐大而有效的商流系統可以保証我們的產品迅速與消費者接觸。

    主持人：物流和商流之間是什麼關系呢？現在的商流是否有人海戰術的感覺？

    騰鴻年：商流要看做到什麼程度，我們分為三個等級。大賣場為Ａ級，一周拜訪兩三次，Ｂ級一兩周拜訪一次，Ｃ級一個月去一次就夠了。在各個大賣場，我們會派出商流人員向消費者推薦，同時他會詢問老板是否需要訂貨，然后把產品擦干淨、碼放整齊，再看看庫存，幫助調劑一下。物流的工作就是讓經銷商發貨、收錢。

    主持人：這種拜訪制在台灣也實行嗎？

    滕鴻年：在台灣還要辛苦。台灣的業務員都有車，每人每天要跑８０家零售店，這在內地就做不到，因為沒有車。台灣的業務員要從早上７點一直跑到晚上８點，直到把當天該去的點跑完，直到業績目標全部完成。

    經銷商

    你隻要幫我干物流的角色我來幫你做生意

    主持人：剛才你提到了渠道競爭，頂新摸索出了一套自己的經驗？

    滕鴻年：銷售中，我們要劃定區域。做法也非常的簡單──我們就確定這麼一個合作關系，我們要求在這個區域內，隻要幫我康師傅賣方便面，你也可以幫其他人賣方便面，我照顧你，你也要照顧我。在這個區域中間，我請你賣，我就不請別人賣，這是大家彼此的權利義務，講出來了。定好了之后，才能保証在這個區域沒有其他的經銷商來跟你競爭。除此以外，我們還會彼此互相約束，如果你都做到了，我們就會給你一個獎勵。如果發現隔壁的區域，有你賣過去的產品，那麼對不起，給你的獎勵沒有了，因為你違背了我們之間的一個合約。

    第二個，就是我來幫你做生意。

    我的業務員也會派到你的地方來。他會去拜訪很多的零售店，他會去拜訪你下游的經銷商。他會拿訂單回來給你，你會比以前更輕鬆。你隻要幫我去送貨就好了。訂單要我來。這樣，就能使我的新產品，在很短的時間，下游就能得到。這樣就避免經銷商自己在區域內殺價競爭，最后沒有利潤的情況。經銷商沒有利潤，他就不願意賣康師傅方便面。他不願意賣康師傅方便面，他就會去賣我們的競爭對手的方便面。這樣子我的銷售就會產生傷害。我辛辛苦苦開發出來的一個產品，我不要在經銷商之間產生一個障礙。所以我要伸一隻手到我的經銷商的下面去問，你們要不要貨。

    這個問題我解決了之后。經銷商你隻要幫我干物流的角色，你也有錢賺。我們會舉行一些促銷活動讓經銷商可以把產品賣給下游的經銷商，下游的經銷商，我們也會舉行一些活動，讓他把產品很順利地賣給零售店。零售店就不需要了，零售店直接跟消費者接觸。我們透過非常良好的企業的形象，非常多的品牌的廣告，跟消費者之間建立康師傅非常良好的形象。康師傅的消費者到了零售店就說，我要買這個，我要買那個。從而實現我們的最終銷售。

    頂新危機：

    不能過早的用財務杠杆

    去支付未來的發展

    主持人：１９９８年時，頂新集團遇到前所未有的危機，這次危機過后你們總結出哪些教訓？

    滕鴻年：這是非常寶貴的一個教訓。１９９６年１２月３１日，國家出台政策，所有進口設備都不能享受優惠，我們在１９９６年時市場發展勢頭良好，我們希望趁著還能享受優惠政策時把未來所需設備盡量買進來，所以我們在當年完成的廠房建設、設備安裝最多。萬萬沒有想到，１９９７年下半年金融危機影響了東南亞並在１９９８年開始間接影響到中國，同時，下崗職工增加，國內消費呈下降趨勢。這種狀況直到去年才開始改變。但是我們很幸運，因為康師傅是個很好的品牌，有很好的經營團隊。所以當我們在１９９９年最需要資金還債的時候，日本三洋食品願意幫助頂新集團解決資金缺口問題，頂新集團出讓一定股份，即三洋擁有頂益開曼在香港上市公司的３３％的股份。

    有了這樣的教訓，使得頂新在國內的布局更為謹慎，我們不會用過早的財務杠杆去支付未來的發展預估，我們會從產品上游的研發到下游的流通，爭取一氣呵成，之后再考慮下一步的動作，這樣會更穩。

    在企業最不景氣的時候

    最應該要做的就是

    對員工的教育培訓

    主持人：頂新在經濟不景氣的時候，有什麼克服危機的傳統？

    滕鴻年：這兩年，我們的營業額都是以每年３０％的速度成長。這說明我們已經走出低谷。

    我們認為，在企業最不景氣的時候，最應該要做的就是對員工的教育培訓。如果我要去拓展業務的時候，發現外面已經沒什麼好的訂單了。我就要好好地研究，我有哪些地方的不足。我們在員工培訓這方面，做了非常多堅定不移的投資。這些東西都在市場狀況好轉了以后，都起到了作用。因為我們的東西好，我們的品牌在。我們還具有我們的經營團隊，我們還有自己的經營方法。

    主持人：當時沒有使用現在很流行的裁員的辦法？

    滕鴻年：人員的精簡是有的。最早大概有１０％到１５％的人被精簡。

    主持人：通過這次危機，使你們更了解到了專注的內涵。

    滕鴻年：可能更明確了食品這個行業。可能之前做過食品以外的東西。而現在，頂新在別的行業，投入大概１％都不到。

    主持人：感謝你接受我們的採訪。

    滕鴻年：謝謝。考試考完了。

    主持人 本報記者  劉元煌 張昕

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